Ihr Target Operating Model für die Ära der KI-Agenten.
Sie haben Prozesse optimiert und KI-Tools eingeführt – im Alltag kommt davon wenig an. Das NAVOK® ZukunftsTOM entwickelt in sechs Management-Workshops das Betriebsmodell, das die gewonnene Geschwindigkeit auch trägt.
Das Target Operating Model –
der Bauplan wirksamer Organisationen
Warum das Zielbild einer Organisation gerade jetzt neu gezeichnet werden muss.
Kein Architekt beginnt mit den Mauern. Am Anfang steht die Frage, wofür ein Gebäude gebaut wird und wer sich darin wie bewegen soll. Erst danach folgen Statik, Räume und Technik. Wer diese Reihenfolge umdreht, bekommt ein Haus, in dem jeder spätere Umbau teuer wird.
Ein Target Operating Model ist dieser Bauplan für eine Organisation. Es beschreibt das Zielbild: wie Strategie, Strukturen, Prozesse, Rollen, Führung und Zusammenarbeit künftig ineinandergreifen sollen, damit das Unternehmen seine Ziele wirksam erreicht. Ein gutes TOM schafft Orientierung, senkt Reibungsverluste und macht Veränderung überhaupt erst umsetzbar – weil Entscheidungen nicht mehr isoliert getroffen werden, sondern im Zusammenhang.
Neu ist, dass sich der Grundriss verschoben hat. Ein Teil der Arbeit, für die Organisationen ihre Abteilungen, Freigabewege und Hierarchieebenen einmal gebaut haben, wird künftig nicht mehr von Menschen erledigt. Ein Betriebsmodell, das diese Verschiebung nicht abbildet, bremst genau die Geschwindigkeit wieder aus, die durch Automatisierung gewonnen wurde.
NAVOK ist das Navigationssystem auf dem Weg dorthin. Die sechs Dimensionen – Struktur, Prozesse und Steuerung, Rollen und Verantwortung, Führung, Entscheidungen und Prioritäten – sind die Bausteine jedes wirksamen Target Operating Models. Im ZukunftsTOM wird jede davon zweimal durchgearbeitet: so, wie sie heute funktioniert, und so, wie sie funktioniert, wenn Agenten einen Teil der Arbeit übernehmen.
Warum Effizienzgewinne im Alltag versickern
Prozesse wurden optimiert, KI-Tools eingeführt, erste Agenten laufen im Pilotbetrieb. Die erwarteten Effizienzgewinne kommen trotzdem nicht an.
Der Grund liegt selten am Werkzeug. Er liegt in der Struktur darum herum: Freigabewege, die für manuelle Arbeit entworfen wurden. Hierarchieebenen, die eine Transparenz herstellen sollten, die es inzwischen ohnehin gibt. Silos, die Abstimmungsschleifen erzwingen, für die es keinen Anlass mehr gibt.
Genau dort verpufft die gewonnene Geschwindigkeit – unbemerkt, weil sie nie gemessen wurde. Ein Target Operating Model beschreibt, wie eine Organisation künftig arbeitet: welche Rollen es gibt, wie entschieden wird, wo Führung eingreift. Das ZukunftsTOM entwickelt dieses Modell für den Fall, dass ein Teil der Arbeit nicht mehr von Menschen erledigt wird.
Vier führende Beratungshäuser – McKinsey, BCG, das Weltwirtschaftsforum mit Kearney und IDEO – kamen 2026 unabhängig voneinander zum selben Schluss: Technologie allein verändert nichts. Nur 21 % der Unternehmen haben laut McKinsey ihr Betriebsmodell tatsächlich neu gedacht. Der Unterschied zwischen dieser Diagnose und dem ZukunftsTOM liegt nicht in der Erkenntnis – sondern darin, dass hier auch die Umsetzung begleitet wird, nicht nur das Zielbild geliefert.
Dieselbe Organisation, zwei Betriebslogiken
Entlang der sechs NAVOK®-Dimensionen wird im Workshop-Programm jede Ebene zweimal betrachtet: wie sie heute funktioniert – und wie sie funktioniert, wenn Agenten einen Teil der Arbeit übernehmen.
Wie heute gearbeitet wird
Struktur
Die Aufbauorganisation ist um Abteilungen gebaut, die es vor der Automatisierung brauchte.
Prozesse und Steuerung
Prozesse wurden digitalisiert, die Freigabewege dahinter sind geblieben.
Rollen und Verantwortung
Rollenprofile beschreiben Aufgaben, die teilweise längst ein System erledigt.
Führung
Führung kontrolliert Zwischenergebnisse, weil Transparenz anders nicht herstellbar war.
Entscheidungen
Entscheidungen wandern nach oben, weil unklar ist, wer sie treffen darf.
Prioritäten
Freiwerdende Kapazität füllt sich unbemerkt mit Tagesgeschäft.
Wie das ZukunftsTOM es neu ordnet
Struktur
Die Struktur folgt dem, was Menschen und Agenten künftig tatsächlich tun.
Prozesse und Steuerung
Freigaben bleiben dort, wo eine menschliche Abwägung wirklich gebraucht wird.
Rollen und Verantwortung
Rollenprofile beschreiben, wofür der Mensch verantwortlich bleibt – und wofür nicht.
Führung
Führung setzt den Rahmen und entscheidet dort, wo es Urteilsvermögen braucht.
Entscheidungen
Für jede Entscheidungsart ist geklärt, wer sie trifft: Mensch, Agent oder beide in welcher Reihenfolge.
Prioritäten
Freiwerdende Kapazität ist priorisiert und einem Ziel zugeordnet.
Was das ZukunftsTOM leistet
Ein Kickoff, sechs Management-Workshops, eine Ergebnispräsentation – mit einem klaren Ergebnis am Ende statt einer Sammlung von Ideen.
Standortbestimmung
Wo steht die Organisation heute im Verhältnis zu KI-gestützter Zusammenarbeit? Der Kickoff klärt die Ausgangslage, bevor über Zielbilder gesprochen wird.
Sechs Management-Workshops
Jede der sechs NAVOK®-Dimensionen wird zweimal betrachtet: klassisch und KI-nativ. Der Unterschied zwischen beiden Bildern ist die eigentliche Arbeitsliste.
Wirkung von KI-Agenten
Wir identifizieren, welche Rollen, Prozesse, Führungslogiken und Entscheidungen sich durch KI-Agenten grundlegend verändern – und welche nicht.
Die Grenze zwischen Mensch und Agent
Klare Verortung, wo Entscheidungen zwingend menschlich bleiben und wo Agenten Verantwortung übernehmen können. Diese Grenze wird bewusst gezogen, nicht dem Zufall überlassen.
Umsetzungs-Roadmap
Ableitung einer priorisierten Roadmap – einschließlich der Frage, wofür die freiwerdende Kapazität eingesetzt wird.
Acht bis zwölf Wochen, drei Etappen
Überwiegend in Präsenz. Vor- und Nachbereitung zwischen den Terminen remote. Der Teilnehmerkreis bleibt über das gesamte Programm stabil – das ist die Voraussetzung dafür, dass die Ergebnisse tragen.
Woche 1
Kickoff und Standortbestimmung
Gemeinsame Ausgangslage: Wo steht die Organisation heute, welche Werkzeuge sind im Einsatz, welche Entscheidungen stehen an. Ergebnis ist ein geteiltes Bild – nicht sechs verschiedene.
Woche 2–10
Sechs Management-Workshops
Ein Workshop je NAVOK®-Dimension. Jede Dimension wird klassisch und KI-nativ durchgearbeitet, Rollen und Entscheidungen werden neu verortet, Zwischenergebnisse werden schriftlich fixiert.
Woche 11–12
Ergebnispräsentation und Roadmap
Verdichtung zu einem entscheidungsfähigen Zielbild: Soll-Organigramm, Rollenprofile, Entscheidungsarchitektur und priorisierte Umsetzungs-Roadmap – in einer Form, die vor Vorstand und Beirat Bestand hat.
Was am Ende auf dem Tisch liegt
Keine Präsentation zum Nachdenken, sondern Unterlagen, mit denen entschieden werden kann.
Neue Ziel-Struktur
Ein Soll-Organigramm für die Organisation von morgen – abgeleitet aus der Arbeit, die tatsächlich anfällt, nicht aus der gewachsenen Aufbauorganisation.
Veränderte Rollenprofile
Konkrete Profile überall dort, wo Aufgaben zwischen Mensch und Agent neu verteilt werden.
Geklärte Führungslogik
Wo Führung künftig den Rahmen setzt, statt im Detail zu kontrollieren – und was das für Führungskräfte praktisch bedeutet.
Klare Entscheidungsarchitektur
Für die Zusammenarbeit von Menschen und KI-Agenten: wer entscheidet, wer vorbereitet, wer verantwortet.
Ergebnispräsentation für Vorstand und Beirat
Mit priorisierter Umsetzungs-Roadmap – verständlich auch für Gremien ohne Vorwissen zum Thema.
Anschlussfähig in beide Richtungen
Einzelne Dimensionen lassen sich anschließend im OrganisationsCheck nachschärfen, die Umsetzung im TransformationsSparring begleiten – genau in den Monaten, in denen gute Konzepte sonst im Tagesgeschäft versanden. Das Zielbild bleibt in beiden Fällen die gemeinsame Grundlage; anders als bei einer reinen Diagnose bleibe ich als Interim Manager an der Umsetzung selbst beteiligt.
Woran Sie erkennen, dass es an der Struktur liegt
Am häufigsten, und den wenigsten bewusst, ist die erste dieser Situationen. Trifft eine davon zu, ist das ZukunftsTOM das passende Format.
- Prozesse wurden optimiert, KI-Tools sind eingeführt, aber die erwarteten Effizienzgewinne kommen im Alltag nicht an.
- Der Einsatz von KI-Agenten steht bevor, und es ist noch nicht geklärt, wer künftig entscheidet – der Mensch oder der Agent.
- Erste Piloten laufen bereits und zeigen, dass die bestehende Rollen- und Entscheidungsverteilung nicht mehr passt.
- Eine Restrukturierung steht ohnehin an, und das neue Betriebsmodell soll gleich zukunftsfähig gebaut werden statt erneut nur für die Vergangenheit.
Der Reflex ist in allen vier Fällen derselbe: noch ein Tool, noch ein Pilot, noch eine Schulung. Die Struktur darum herum bleibt unangetastet – und bremst weiterhin genau die Geschwindigkeit aus, die eigentlich gewonnen wurde.
Wo das ZukunftsTOM steht
Drei Wege, die aufeinander aufbauen. Welcher der richtige ist, hängt davon ab, ob Klarheit, ein Zielbild oder Umsetzung fehlt.
NAVOK® OrganisationsCheck
Kompaktes Assessment in ein bis zwei Tagen. Sinnvoll davor, wenn unklar ist, ob die Struktur überhaupt das Problem ist – oder danach, um eine einzelne Dimension nachzuschärfen.
Passend, wenn
- unklar ist, ob die Struktur überhaupt das Problem ist
- vor einer Investitionsentscheidung Klarheit fehlt
- eine neue Führungskraft ein objektives Bild braucht
NAVOK® TransformationsSparring
Laufende Begleitung über drei oder sechs Monate. Das Format für die Phase, in der das Zielbild steht und die Umsetzung im Tagesgeschäft nicht untergehen darf.
Passend, wenn
- eine Reorganisation beschlossen ist, sich im Alltag aber wenig ändert
- Prioritäten ständig neu verhandelt werden
- die Umsetzung über Monate stabil bleiben muss
NAVOK®-Playbooks
Diagnose, Leitbild und Umsetzungswerkzeuge je Dimension – für Organisationen, die selbst arbeiten wollen. Einzeln oder als Komplettpaket über alle sechs Dimensionen.
Passend, wenn
- Sie ohne externe Begleitung starten wollen
- eine einzelne Dimension im Fokus steht
- Werkzeuge und Vorlagen wichtiger sind als Moderation
Expertise aus über 30.000 Stunden operativer Mandatsarbeit
Organisationen, die das ganze System betrachtet haben.
„Entwicklung eines neuen segmentspezifischen Horeca‑Trainings inkl. Produkt‑, Segment‑ und Kundenlogik (Personas, Trends, Spearheads, Cross-/Upselling). Konzeption eines ganzheitlichen Gesprächsleitfadens für Außendienst und Innendienst (persönlich, Telefon, Video). Durchführung eines zweitägigen Pilottrainings für igefa (Segmenttraining + Verkaufstraining). Erstellung eines vollständigen Trainingsdecks (Agenda, Übungen, Rollenspiele, Checklisten, Leitfäden, Feedbackmechaniken). Relaunch der gesamten Tork Business Academy (Module 1–5) und Integration der Tork Segment Academy in ein einheitliches Trainingssystem. Entwicklung einer modularen Trainingsarchitektur für Außendienst, Innendienst und Generalisten (Segment vs. Generalist). Konzeption standardisierter Lernpfade und verpflichtender LMS‑Module (Tork E‑Campus) als Vorbereitung für F2F‑Trainings. Definition der Rollenlogik, Trainerarchitektur, Train‑the‑Trainer‑Mechaniken und Governance für internationale Durchführung. Strukturierung der Methodenlandschaft (F2F, digital, LMS, Webinar, Tools, Best Practices).“
- Neues Horeca‑Segmenttraining erfolgreich entwickelt und pilotiert (ganzheitliches Verkaufsgespräch, Leitfäden, Personas, Cross-/Upselling, Einwandbehandlung; hohe Akzeptanz bei igefa und Tork AD)
- Tork Sales Academy vollständig neu konzipiert (einheitliche Trainingsmarke statt Sub‑Marken; klare Struktur für Außendienst, Innendienst und Generalisten; skalierbar für DACH/BLX/CEE)
- Modulare Lernpfade und verpflichtende LMS‑Vorbereitung eingeführt (digitale Basisqualifizierung, klare Segmentlogik, standardisierte Lernpfade; höhere Effizienz und bessere Vorbereitung der Teilnehmer)
- Methodische Professionalisierung der Vertriebsteams (neue Gesprächsleitfäden, Rollenspielmechaniken, Tools, Checklisten, Segmentlösungen; spürbare Steigerung von Sicherheit und Wirksamkeit im Verkauf)
- Vertriebsqualifizierung strukturell verankert (Academy‑Architektur, Rollenlogik, Trainermechaniken und Governance etabliert; nachhaltige Befähigung der Teams in mehreren Regionen)
„Leitung Abteilung Business Excellence mit 6 MA und fachliche Führung von 20 Process Ownern Aufbau globales Prozess-Betriebssystem (Architektur, Rollen, Governance, Global-Local-Logik) Entwicklung gruppenweites Steuerungs- und KPI-System für Prozesse (Transparenz, KPIs, Reifegrad) Governance-und Rollen-Framework für neue Standorte (Mandate, Rollen, Entscheidungslogik) Stabilisierung und Weiterentwicklung integriertes Managementsystem (IMS)“
- Globales Prozess-Betriebssystem etabliert (Struktur, Rollen, Governance und Global-Local-Regeln als verbindlicher Rahmen definiert und im Managementsystem verankert) – Grundlage für konsistente Steuerung und Skalierbarkeit.
- End-to-End-Prozessverantwortung gestärkt (Process-Owner-Rollen global definiert, qualifiziert und in Communities of Practice verankert) – erstmals klare Ownership-Strukturen über alle Standorte hinweg.
- KPI- und Steuerungslogik für Prozesse inkl. KI-Agents aufgebaut (Einheitliches KPI-System, Reifegradmodell und Reporting-Prinzipien entwickelt) – Basis für faktenbasierte Entscheidungen, Priorisierung und Transparenz im gesamten Unternehmen.
- Wirksamkeit im Tagesgeschäft erhöht (Enablement-Architektur, Onboarding-Mechaniken, Jour-Fixe-Formate und Feedbackschleifen eingeführt) Prozesssystem wird im Alltag angewendet und kontinuierlich verbessert.
„Aufbau Corporate PMO inkl. IT-Integration, PM-Software (Clarity) und Trainingsarchitektur Entwicklung globales Target Operating Model (Matrixstruktur, Rollen, Governance) Aufbau globales Prozesshaus inkl. Process-Owner-Struktur und Priorisierungslogik Digitalisierung Projektantragsprozessund Modellierung zentraler End-to-End-Prozesse Konzeption und Einführung gruppenweites Change- und Kulturprogramm Erstellung Board- und AR-Präsentationen sowie Befähigung HR-Talentgruppe“
- Corporate Project Management Office erfolgreich etabliert (Strukturen, Rollen, Governance und PM-Software eingeführt) – Grundlage für einheitliche Steuerung von 16 strategischen Initiativen.
- Globales Target Operating Model entwickelt und abgestimmt (Matrixstruktur, Rollenarchitektur und Zusammenarbeitsmodell definiert) – klare Verantwortlichkeiten und konsistente Steuerungslogik über alle Bereiche.
- Prozesshaus und Process-Owner-Struktur aufgebaut (Globale Prozessarchitektur, Priorisierungslogik und Rollenmodell eingeführt) – erstmals verbindliche End-to-End-Verantwortung im Unternehmen.
- Innovations- und Produktentwicklungsprozesse neu modelliert und digitalisiert („Idea to Innovation“ und „Innovation to Product/Solution“ als End-to-End-Prozesse definiert) – inklusive digitalisiertem Projektantragsprozess und KI-Agenten.
- Change- und Kulturprogramm konzipiert und gestartet – Zielbilder, Rollen, Trainingsmodule und Kommunikationslogik entwickelt (Grundlage für kulturelle Weiterentwicklung und Führung in Transformation).
„Leitung zentraler Engineering-Bereich mit 36 Mitarbeitenden mit Projektmanagement, Engineering Data Management und Produktdokumentation Einführung Projektportfolio-Management und PM-Software (Clarity) Entwicklung rollenbasiertes Kollaborationsmodell für 35 internationale Gesellschaften Aufbau zentrales Produkt-Informationssystem und Data-Governance-Strukturen Prozessverantwortung für PLM und Innovationsmanagement (inkl. Digitaler Produktpass) Mitarbeit im CoreTeam Vorstandsprojekt Target Operating Model 2030“ Coaching Führungskräfte und Stabsfunktionen (Leadership, Ownership, LEAN)“
- End-to-End-Innovations- und Produktentwicklungsprozess eingeführt (Neues E2E-Modell für Innovation & Produktentwicklung definiert, geschult und global ausgerollt) – klare Rollen, Gates und Verantwortlichkeiten.
- Globales Stammdaten- und Data-Governance-Team etabliert (Strukturen, Rollen und Standards für Engineering-Daten aufgebaut) -Grundlage für Datenqualität, Compliance und digitale Skalierbarkeit.
- Projektportfolio-Management und Clarity erfolgreich eingeführt (Transparente Priorisierung, Steuerung und Reporting über alle Engineering-Projekte hinweg) – erstmals einheitliche Entscheidungsgrundlagen.
- Digitaler Produktpass konzipiert und unternehmensweit implementiert(Pilotprojekt erfolgreich umgesetzt) – regulatorische Anforderungen erfüllt und digitale Produktdatenprozesse nachhaltig verankert.
- Strategiehaus & Roadmap 2030 definiert (Struktur, Rollen, Prozesse und Entwicklungsfelder für Engineering Excellence bis 2030 ausgearbeitet) – klare Orientierung für Führung und Organisation.
„Steuerung Workstreams „Collaboration & Change“ mit BU-Heads, Managing Directors und Enabling Functions Entwicklung standardisierter Business-Unit-Blueprints (Struktur, Rollen, Verantwortlichkeiten) im Rahmen des Target Operating Models Konzeption neue Job-Architektur und Naming Convention für zukünftiges HR-Stammdatensystem Steuerung HR-Transformationsprogramm (HR-IT, Job Grading, Reorganisation, Geschäftsmodell) Co-Lead Gesamtkommunikation und Entwicklung zielgruppenspezifischer Trainingsmodule Aufbau People-Netzwerke und Communities (Communication & Change) Rollout-Planung, Kulturentwicklung und Abstimmung mit Betriebsrat“
- Neues Target Operating Model auf Management-Ebene etabliert (Struktur, Rollen und Zusammenarbeitsmodell definiert und mit allen Business Units abgestimmt) – klare Grundlage für Steuerung und Verantwortlichkeiten.
- HR-Transformation strategisch vorbereitet und erfolgreich gestartet (Zielbild, Rollen, Prozesse und Roadmap entwickelt) – inklusive Job-Architektur für neues HR-IT-System.
- Standardisierte Business-Unit-Blueprints entwickelt (Einheitliche Struktur- und Rollenlogik für alle BUs geschaffen) – erstmals konsistente Governance und Vergleichbarkeit.
- Trainings, Rollen und Change-Mechaniken unternehmensweit verankert (Module für HR, Führungskräfte und Mitarbeitende entwickelt und ausgerollt) – nachhaltige Befähigung für Führung und Zusammenarbeit.
- People-Netzwerke und Communities aufgebaut (Communication- & Change-Communities etabliert) – neue Plattformen für Austausch, Multiplikation und kulturelle Weiterentwicklung.
„Entwicklung neues Zusammenarbeitsmodell (Matrix, Rollen, Entscheidungslogik) Optimierung Produktentstehungsprozess (PEP) und Organisationsmodell Entwicklung neues Führungsleitbild und abteilungsspezifische Führungs- und Projektroutinen Durchführung Führungskräfte-Training (150 TN, Level 1–3, Ø-Evaluation 1,3) Konzeption und Umsetzung Change-Agent-Programm Standortweite Workshops zur Kulturentwicklung und Zusammenarbeit Coaching Führungskräfte (Ziele, Planung, Meetings, Maßnahmen) Moderationstrainings und Teambuilding-Formate“
- Agile, kundenorientierte Organisation erfolgreich eingeführt (Matrix-Strukturen, Rollen und Entscheidungslogik neu definiert) – klare Verantwortlichkeiten und verbesserte Wertschöpfung.
- Führungsprogramm strukturell verankert (Führungsleitbild, Routinen und Trainings etabliert) – nachhaltige Professionalisierung der Führung über alle Ebenen.
- Zusammenarbeit und Priorisierung deutlich verbessert (Neue Meeting- und Projektroutinen eingeführt) – spürbare Reduktion von Silodenken und Reibungsverlusten.
- Change Agents als Multiplikatoren aktiviert (Change-Agent-Programm aufgebaut und ausgerollt) – neue interne Treiber für Kultur, Kommunikation und Veränderung.
- PEP und Organisationsmodell optimiert (Strukturen, Rollen und Abläufe im Produktentstehungsprozess geschärft) – höhere Transparenz, bessere Abstimmung, klarere
- Verantwortlichkeiten.
„Prozessoptimierung & Strukturierung: Wiederherstellung von Methodik und Struktur in einem laufenden Projekt, Strukturierung komplexer Aufgaben, Abhängigkeiten und Schnittstellen Systemanalyse & Integration: Analyse von 8 Stakeholdergruppen und 2 globalen Projekten, GAP-Analyse bestehender Prozesse und Datenstrukturen • Bewertung und Planung von Anpassungen für globale Systemintegration Kommunikation & Steuerung: • Erstellung von Managementvorlagen zur Scope-Festlegung und Zielbilddefinition • Durchführung einer Risikoanalyse inkl. Heatmap • Stakeholderanalyse und abgestimmtes Kommunikationskonzept“
- Projektstruktur erfolgreich restrukturiert inkl. Entscheidungs-Gates
- Zielbild und Scope klar definiert und kommuniziert
- Risikoanalyse und Heatmap als Entscheidungsgrundlage etabliert
- Stakeholderkommunikation systematisch aufgesetzt und verankert
„Aufbau und Weiterentwicklung strategisches PMO (Struktur, Rollen, Tools, Governance) Koordination von 16 gruppenweiten Projekten in Sales, Marketing, HR, Supply Chain und Contact Center Standardisierung von PM-Methoden, Tools und Reporting-Logiken Entwicklung strukturiertes Change-Management inkl. Trainings für Vertrieb und 2. Führungsebene Operationalisierung strategischer Ziele auf Mitarbeiterebene (Workshops, Routinen, Controlling) Entwicklung Markterschließungsstrategie als Blaupause für Omnichannel-Vertrieb Customer Journey, Gebietsplanung, Personas, Verkaufs- und Serviceoffensive“
- Strategisches PMO erfolgreich aufgebaut und übergeben (Strukturen, Rollen, Tools und Reporting etabliert) – erstmals einheitliche Steuerung aller Schlüsselprojekte.
- Vertriebsstrategie als Blaupause für Omnichannel-Vertrieb entwickelt (Markterschließungsstrategie, Customer Journey, Gebietsplanung und Serviceoffensive definiert) – Grundlage für skalierbares Wachstum.
- Projektmethodik und Führungskräftebefähigung nachhaltig verankert (Trainings und Coaching für Projektleiter und Vertriebsteams) – deutliche Professionalisierung Projektlandschaft.
- Change-Management strukturiert eingeführt (Zielbilder, Kommunikationslogik und Trainingsmodule entwickelt) – höhere Akzeptanz und bessere Umsetzungsgeschwindigkeit.
- Vertrieb 2.0 konzeptionell vorbereitet und pilotiert (Neue Rollen, Prozesse und Routinen definiert) – erste Pilotregion erfolgreich umgesetzt.
„Definition Change-Ziele und Analyse organisationaler Ausgangszustand Sensibilisierungsworkshops und Coaching für Teilprojektleiter und Key User Rollenklärung, Business Coaching & Mentoring für Führungskräfte Entwicklung Change-Architektur mit systemischen Maßnahmen Kommunikationsplan, Zielbilder und Change Story für globalen Rollout Stakeholder-Management und Entscheidungsunterstützung Projektcontrolling (Plan vs. Ist) und managementgerechte Ergebnisaufbereitung“
- Projektleiter qualifiziert und durch Pilot-Rollout befähigt – Struktur, Rollen und Verantwortlichkeiten geschärft (höhere Sicherheit und Professionalität im Umgang mit ERP-Anforderungen).
- Rollenmodell für Projektleiter, Key User und Change Agents eingeführt (Klare Verantwortlichkeiten und Erwartungsbilder etabliert) – Grundlage für konsistente Umsetzung und Zusammenarbeit.
- Change-Architektur mit First-Line-Führungskräften verankert (Systemische Maßnahmen, Routinen und Kommunikationslogik eingeführt) – nachhaltige Verhaltensänderung im Projektumfeld.
- Change-Kernteam als Botschafter aktiviert (Multiplikatoren für Kommunikation, Akzeptanz und Umsetzung aufgebaut) – höhere Reichweite und Wirksamkeit im Rollout.
- Transparenz und Steuerbarkeit im Projekt erhöht (Risiken, Abweichungen und Entscheidungsbedarfe klar strukturiert) – bessere Entscheidungsqualität und schnellere Eskalationswege.
„Workshopbasierte Tätigkeitsstrukturanalyse, Prozessdokumentation und Lean-Six-Sigma-Ansatz Anpassung der Organisation an optimierte Prozesse inkl. CRM-System (ADITO) Definition zukünftiger Abläufe, Rollen, Entscheidungsstrukturen und Regelkommunikation Integration Abteilung „Anwendungstechnischer Verkauf“ in Vertriebsorganisation Transparenz Customer Journey und Harmonisierung Schnittstellen Entwicklung Checklisten, Leitfäden, Organigramme, Rollenprofile und Schulungen Auswahl und Steuerung von 33 Teilprojekten (Reklamationen, CRM-Datenpflege, Kampagnen, Verkaufstraining…)“
- Bereichsübergreifende, transparente Strukturen erstmals etabliert (Neue Rollen, Abläufe und Entscheidungslogiken definiert) – klare Verantwortlichkeiten und verbesserte Zusammenarbeit.
- Zusammenarbeit und Schnittstellenmanagement deutlich verbessert (Customer- Journey-Transparenz geschaffen) – weniger Reibungsverluste zwischen Innen- und Außendienst.
- CRM-gestützte Prozesse und Rollenmodelle nachhaltig verankert (ADITO-basierte Abläufe eingeführt) – höhere Datenqualität, bessere Steuerbarkeit und effizientere Vertriebsprozesse.
- Stabilisierungskonzept inkl. KPIs und Trainings erfolgreich umgesetzt (Messgrößen, Routinen und Qualifizierungsformate etabliert) – nachhaltige Verankerung der neuen Arbeitsweise.
- 33 Teilprojekte erfolgreich gesteuert und abgeschlossen (Von Reklamationen bis Kampagnenmanagement) – spürbare Effizienzsteigerungen und Professionalisierung im Vertrieb.
„Aufbau und Neudefinition globales und lokales Produktmanagement inkl. Rollenbeschreibungen und AKVs Entwicklung Phasen- und Gate-Modell inkl. regulatorischer Anforderungen (MDR, Labeling, Risk Management, Marktfreigabe) Synchronisierung regulatorischer Anforderungen für PLM-Roadmap Definition unterstützender Prozesse, Gate-Reviews und RACI-Matrizen Stakeholderanalysen und Kommunikationsplan Entwicklung globales Trainingskonzept für weltweiten Rollout Coaching und Befähigung der beteiligten Rollen“
- Globales PLM-Framework entwickelt und verankert (Struktur, Rollen, Prozesse und Governance definiert) – erstmals einheitliche Grundlage für Produktentwicklung und Lifecycle-Steuerung.
- Regulatorische Anforderungen (MDR) systematisch integriert (Phasen- und Gate-Modell mit klaren Compliance-Anforderungen verknüpft) – deutliche Reduktion regulatorischer Risiken.
- Rollen und Verantwortlichkeiten im Produktmanagement geklärt (Globale und lokale Rollenmodelle, AKVs und Entscheidungslogiken eingeführt) – höhere Transparenz und Verantwortungsübernahme.
- Unterstützende Prozesse und RACI-Matrizen definiert (Strukturierte Abläufe, Gate-Reviews und Verantwortlichkeitsmodelle etabliert) – bessere Steuerbarkeit und Nachvollziehbarkeit.
- Globales Trainings- und Rollout-Konzept umgesetzt (Weltweite Befähigung relevanter Rollen) – nachhaltige Anwendung PLM-Framework im Tagesgeschäft.
„Analyse bestehende Markenarchitektur und Marktpositionierung Entwicklung neue Markenstrategie inkl. Value Proposition und Differenzierungslogik Strukturierung internationales Produktportfolio (Sortimentslogik, Nutzenargumentation, Zielgruppen) Konzeption globaler Produkt-Relaunch inkl. Kommunikations- und Rollout-Plan Entwicklung Kernbotschaften, Claims, Argumentationsleitfäden und Vertriebsunterlagen Abstimmung mit Marketing, Produktmanagement, Vertrieb und internationalen Landesgesellschaften“
- Markenstrategie geschärft und international abgestimmt (Klarere Positionierung, konsistente Markenbotschaften und einheitliche Value Proposition über alle Märkte hinweg).
- Produktportfolio strukturiert und differenziert (Sortimentslogik, Nutzenargumentation und Zielgruppenansprache neu definiert) – höhere Markenschärfe und bessere Vertriebsargumentation.
- Globales Relaunch-Konzept entwickelt (Strukturierter Rollout-Plan, Kernbotschaften und Kommunikationslogik) – Grundlage für internationale Markteinführung.
- Vertriebs- und Marketingmaterialien professionalisiert (Argumentationsleitfäden, Claims und Unterlagen erstellt) – höhere Wirksamkeit in Vertrieb, Außendienst und Key Account Management.
- Interne Abstimmung und Zusammenarbeit verbessert (Marketing, Produktmanagement und Vertrieb auf gemeinsame Marken- und Produktlogik ausgerichtet) – weniger Reibungsverluste, klarere Verantwortlichkeiten.
„Analyse bestehendes Leistungsportfolio und internen/externe Marktlogik Entwicklung Marketing- und Positionierungsstrategie für IT- und Shared-Service-Leistungen Strukturierung von Zielgruppen, Nutzenargumentation und Value Proposition Erstellung Business-Development-Konzept inkl. Maßnahmenplan Entwicklung Kommunikations- und Vermarktungsansätze für interne Stakeholder Vorbereitung Management-Präsentationen und Entscheidungsunterlagen“
- Klare Positionierung für IT- und Shared-Service-Portfolio entwickelt (Value Proposition, Nutzenargumentation und Zielgruppenlogik geschärft) – höhere Klarheit für Management und interne Kunden.
- Marketingstrategie strukturiert und anschlussfähig formuliert (Kernbotschaften, Leistungsversprechen und Kommunikationslogik definiert) – Grundlage für konsistente interne Vermarktung.
- Business-Development-Konzept erstellt (Konkrete Maßnahmen zur Portfolioentwicklung, Kundensegmentierung und Leistungsdarstellung ausgearbeitet
- Entscheidungsgrundlagen für Management geschaffen (Strukturierte Präsentationen, Analysen und Handlungsempfehlungen) – klare Basis für Priorisierung und Ressourceneinsatz.
- Interne Sichtbarkeit und Verständnis für das Leistungsportfolio erhöht (Transparente Darstellung von Nutzen, Services und Mehrwert) – bessere Zusammenarbeit mit Fachbereichen und internen Kunden.
„Entwicklung internationales Sales-Trainingsprogramm (Inhalte, Didaktik, Methodik) Durchführung von Trainings in mehreren Ländern und Regionen Entwicklung Argumentationsleitfäden, Nutzenargumentation und Produktstorys Harmonisierung Go-to-Market-Logik für neue Produkte und Lösungen Befähigung von Vertriebsteams, Key Account Managern und Außendienst Erstellung von Trainingsunterlagen, Präsentationen und Best-Practice-Guides“
- Internationales Sales-Trainingsprogramm erfolgreich etabliert( Einheitliche Trainingslogik, klare Argumentationsstrukturen und konsistente Produktstorys über alle Länder hinweg.
- Vertriebsteams für neue Produkte und Märkte befähigt (Höhere Sicherheit in Nutzenargumentation, Kundengesprächen und Einwandbehandlung.
- Go-to-Market-Ansatz harmonisiert (Strukturierte Vorgehensweise für Markteinführung und Kundenansprache) – bessere Vergleichbarkeit und Skalierbarkeit.
- Professionalisierung der Verkaufsunterlagen und Argumentationslogik (Klarere Nutzenbotschaften, strukturierte Leitfäden und überzeugende Produktstorys.
- Nachhaltige Wirkung durch Best-Practice-Guides und Follow-up-Formate (Trainingsinhalte verankert, Wiederholbarkeit gesichert und internationale Teams langfristig gestärkt.
„Analyse Business-Unit-Struktur, Marktposition und Wertschöpfung Entwicklung internationale Wachstumsstrategie (Produkte, Märkte, Zielgruppen) Strukturierung Customer Journey und Ableitung Go-to-Market-Ansätze Optimierung von Prozessen, Rollen und Schnittstellen entlang der Wertschöpfung Entwicklung Launch-Konzepte, Vertriebsargumentationen und Marketingmaterialien Durchführung internationaler Workshops mit Vertrieb, Marketing und Produktmanagement Vorbereitung von Management-Entscheidungen und strategischen Präsentationen“
- Internationale Wachstumsstrategie entwickelt und abgestimmt – Klare Markt- und Zielgruppenlogik, priorisierte Wachstumspfade und strukturierte Go-to-Market-Ansätze.
- Business-Unit-Struktur geschärft (Rollen, Prozesse und Schnittstellen optimiert) – höhere Effizienz und bessere Zusammenarbeit zwischen Produktmanagement, Marketing und Vertrieb.
- Customer Journey und Wertversprechen klar definiert (Transparente Nutzenargumentation und konsistente Customer-Touchpoints) – stärkere Marktdifferenzierung.
- Launch- und Vertriebsunterlagen professionalisiert (Strukturierte Argumentationsleitfäden, Produktstorys und Materialien) – höhere Wirksamkeit im internationalen Vertrieb.
- Internationale Teams auf gemeinsame Strategie ausgerichtet (Workshops, Abstimmungen und Entscheidungsgrundlagen geschaffen) – spürbar höhere Kohärenz und Umsetzungsgeschwindigkeit.