Das NAVOK®-System – Von Fundament bis Dach
Sechs Dimensionen, ein Betriebssystem. Das Komplettpaket macht sichtbar, wo Ihre Organisation trägt und wo sie bremst – und gibt Ihnen die Werkzeuge, beides zu verändern.
Struktur – das Fundament
Struktur ist das Fundament jeder Organisation. Sie bestimmt, wie Teams zusammenarbeiten, wie Verantwortung verteilt ist und ob Führung überhaupt wirksam werden kann. Wenn dieses Fundament nicht zur Größe, zum Geschäftsmodell oder zur internationalen Strategie passt, entstehen Risse: Bereiche arbeiten aneinander vorbei, Entscheidungen bleiben liegen und Führungskräfte kompensieren permanent Lücken im System.
Struktur ist weit mehr als ein Organigramm. Sie beschreibt, wie die Organisation gebaut ist: welche Einheiten existieren, wie Aufgaben und Kapazitäten verteilt sind, wo Schnittstellen liegen, wie Rollen zugeordnet sind und wie operative und strategische Arbeit miteinander verbunden wird. Besonders sichtbar wird das, wenn Organisationen wachsen oder zusammengelegt werden, internationaler werden sollen oder Komplexität zunimmt – und die Struktur nicht mitwächst.
Eine tragfähige Struktur entlastet Führung, weil sie Klarheit schafft, Verantwortlichkeiten sichtbar macht und den Rahmen setzt, in dem Teams selbstständig und verlässlich arbeiten können. NAVOK zeigt präzise, wo dieses Fundament trägt – und wo es nachgeschärft werden muss.
Prozesse & Steuerung – das Betriebssystem
Prozesse & Steuerung sind das Betriebssystem der Organisation. Sie bestimmen, wie Arbeit fließt, wo Entscheidungen notwendig sind und ob Routinen wirklich tragen. Wenn dieses System funktioniert, laufen Aufgaben sauber über Bereiche hinweg, Risiken werden früh sichtbar und Teams arbeiten verlässlich zusammen. Wenn es hakt, entstehen Verzögerungen, Schleifen und operative Überlast.
Das Betriebssystem zeigt, wie die Organisation wirklich arbeitet: Welche End-to-End-Prozesse existieren? Wie funktionieren Übergaben? Wo klemmen Schnittstellen? Werden Entscheidungen nachvollziehbar gesteuert? Hier entscheidet sich, ob Führung entlastet wird – oder ständig nachsteuern muss.
NAVOK macht sichtbar, wo dieses System stabil ist und wo Anpassung nötig wird: ob Entscheidungswege unklar sind, Routinen nicht greifen oder Prozessverantwortung fehlt. So wird klar, welche Stellschrauben Geschwindigkeit, Verlässlichkeit und Zusammenarbeit sofort verbessern.
Rollen & Verantwortung – der Grundriss
Rollen & Verantwortung übersetzen Struktur in Verhalten. Sie bilden den funktionalen Grundriss der Organisation: Sie legen fest, wer wofür zuständig ist, wie Entscheidungen vorbereitet werden und welche Spielräume Teams haben. Wenn dieser Grundriss klar ist, greifen Schnittstellen, Menschen arbeiten selbstständig und Führung wird entlastet. Wenn er unklar ist, entsteht Abstimmungsaufwand: Aufgaben bleiben liegen, Themen wandern im Kreis und Prioritäten verlieren an Schärfe. Das Silo hat gewonnen.
Im Alltag zeigt sich Rollenklärung an einfachen Fragen: Wer entscheidet was? Wer bereitet Entscheidungen vor? Wer trägt welches Risiko? Wo endet die eigene Verantwortung? Unklare Antworten führen zu Reibung, Überlastung oder Lücken, die Führungsteams ständig kompensieren müssen.
NAVOK macht sichtbar, wo Rollen wirken – und wo Erwartungen, Zuständigkeiten oder Entscheidungsspielräume nachgeschärft werden müssen. So entsteht ein funktionaler Grundriss, der Orientierung gibt und Teams befähigt, verlässlich zu handeln.
Führung – das Lichtsystem
Führung ist das Lichtsystem der Organisation. Sie macht sichtbar, was wichtig ist: Orientierung, Erwartungen und Zusammenarbeit. Gute Führung beleuchtet Entscheidungen, schafft Klarheit in Veränderung und gibt Teams Leitplanken und Räume, wenn es darauf ankommt. Wenn das Lichtsystem schwach ist, entsteht Unsicherheit – Botschaften kommen nicht an, Erwartungen bleiben implizit und Zusammenarbeit verliert Richtung.
In der Praxis zeigt sich Führung dort, wo Kommunikation, Routinen und Verhalten zusammenkommen: Wie werden Entscheidungen erklärt? Werden Erwartungen klar ausgesprochen? Finden Routinen statt – auch unter Druck? Gute Führung schafft einen Rahmen, in dem Menschen verstehen, was ihr Beitrag ist und wie sie wirksam sein können.
NAVOK macht sichtbar, wo Führung Orientierung schafft – und wo sie nachgeschärft werden muss.
Entscheidungen – Treppen & Türen
Entscheidungen sind die Treppen und Türen der Organisation. Sie öffnen Wege, verbinden Ebenen und bestimmen, wie schnell eine Organisation handeln kann. Wenn Entscheidungen klar vorbereitet, nachvollziehbar getroffen und sauber kommuniziert werden, entsteht Bewegung: Themen kommen voran, Verantwortlichkeiten sind eindeutig und Teams wissen, worauf sie sich ausrichten müssen.
Wenn Entscheidungen dagegen hängen, verzögern oder im Kreis laufen, verliert die Organisation Tempo – und Führungskräfte müssen permanent nachsteuern. Entscheidungsqualität zeigt sich an einfachen Fragen: Wer entscheidet was? Auf welcher Grundlage? Bis wann? Und wie wird das kommuniziert?
Fehlen klare Entscheidungsprinzipien oder Eskalationswege, entstehen Schleifen, Parallelabstimmungen oder widersprüchliche Signale ins Team. NAVOK zeigt präzise, wo Entscheidungslogik funktioniert – und wo Rollen, Prinzipien oder Routinen nachgeschärft werden müssen.
Prioritäten – das Dach
Prioritäten sind das Dach der Organisation. Sie schützen vor Überforderung, bündeln Energie und geben Richtung. Wenn Prioritäten klar sind, wissen Teams, woran wirklich gearbeitet wird, wofür Ressourcen eingesetzt werden – und was gerade nicht wichtig ist. Fehlen klare Prioritäten, entsteht Aktionismus: Alles wird gleichzeitig wichtig, Führung verliert Fokus und das Tagesgeschäft überlagert Struktur, Entscheidungen und Zusammenarbeit.
Prioritäten zeigen, wie gut eine Organisation mit Belastung umgeht: Welche Themen kommen zuerst? Wie werden Zielkonflikte zwischen Bereichen gelöst? Werden Projekte sauber priorisiert? Sind Kapazitäten realistisch geplant? Unklare Prioritäten führen zu Tempoverlust, ständigen Umplanungen und Entscheidungen, die nicht tragen.
NAVOK macht sichtbar, wie Prioritäten gesetzt, kommuniziert und abgesichert werden müssen, damit Ressourcen wirksam eingesetzt werden und die Organisation unter Druck nicht aus der Spur gerät.
Warum Einzelmaßnahmen selten reichen
Organisationen scheitern selten an einer einzelnen Stelle. Struktur, Prozesse, Rollen, Führung, Entscheidungen und Prioritäten hängen zusammen wie die Gewerke eines Hauses: Wer nur das Dach repariert, während das Fundament nachgibt, verschiebt das Problem.
Das NAVOK®-Komplettpaket betrachtet alle sechs Dimensionen als ein System. Es zeigt, welche Dimension Ihre Organisation heute ausbremst, in welcher Reihenfolge Sie ansetzen und wie die Ebenen ineinandergreifen.
So entsteht eine gemeinsame Sprache für Führung, Organisation und Transformation – und ein Vorgehen, das über einzelne Projekte hinaus trägt.
Woran erkennen Sie, dass es nicht an einer einzelnen Dimension liegt?
- Verbesserungen an einer Stelle erzeugen kurz darauf neue Reibung an einer anderen.
- Mehrere Initiativen laufen parallel, ohne dass klar ist, welche zuerst wirken muss.
- Dieselben Themen kommen nach Monaten unverändert zurück – nur mit anderen Beteiligten.
- Führung, HR und Fachbereiche beschreiben dasselbe Problem mit unterschiedlichen Begriffen.
Noch unsicher, wo Ihre Organisation aktuell am stärksten bremst? Der NAVOK® QuickScan zeigt Ihnen in wenigen Minuten, welche der sechs Dimensionen Sie zuerst betrachten sollten.
Sechs Dimensionen. Ein System.
Sechs Playbooks, sechs Diagnosen und ein durchgehender Umsetzungsplan – aufeinander abgestimmt, statt sechsmal von vorn zu beginnen.
Komplettpaket
1.099 €
Alle sechs Dimensionen. Ein integriertes Betriebssystem für Organisationen.
Ideal für:
Geschäftsführung
Bereichsleitung
Organisationsentwicklung
Transformationsprogramme
Einzelnes Playbook
229 €
Ideal für:
Eine Dimension, die klar im Vordergrund steht
Einstieg in das NAVOK®-System
Interne Berater
Führungskräfte in Reorganisationen
Expertise aus über 30.000 Stunden operativer Mandatsarbeit
Organisationen, die das ganze System betrachtet haben.
„Entwicklung eines neuen segmentspezifischen Horeca‑Trainings inkl. Produkt‑, Segment‑ und Kundenlogik (Personas, Trends, Spearheads, Cross-/Upselling). Konzeption eines ganzheitlichen Gesprächsleitfadens für Außendienst und Innendienst (persönlich, Telefon, Video). Durchführung eines zweitägigen Pilottrainings für igefa (Segmenttraining + Verkaufstraining). Erstellung eines vollständigen Trainingsdecks (Agenda, Übungen, Rollenspiele, Checklisten, Leitfäden, Feedbackmechaniken). Relaunch der gesamten Tork Business Academy (Module 1–5) und Integration der Tork Segment Academy in ein einheitliches Trainingssystem. Entwicklung einer modularen Trainingsarchitektur für Außendienst, Innendienst und Generalisten (Segment vs. Generalist). Konzeption standardisierter Lernpfade und verpflichtender LMS‑Module (Tork E‑Campus) als Vorbereitung für F2F‑Trainings. Definition der Rollenlogik, Trainerarchitektur, Train‑the‑Trainer‑Mechaniken und Governance für internationale Durchführung. Strukturierung der Methodenlandschaft (F2F, digital, LMS, Webinar, Tools, Best Practices).“
- Neues Horeca‑Segmenttraining erfolgreich entwickelt und pilotiert (ganzheitliches Verkaufsgespräch, Leitfäden, Personas, Cross-/Upselling, Einwandbehandlung; hohe Akzeptanz bei igefa und Tork AD)
- Tork Sales Academy vollständig neu konzipiert (einheitliche Trainingsmarke statt Sub‑Marken; klare Struktur für Außendienst, Innendienst und Generalisten; skalierbar für DACH/BLX/CEE)
- Modulare Lernpfade und verpflichtende LMS‑Vorbereitung eingeführt (digitale Basisqualifizierung, klare Segmentlogik, standardisierte Lernpfade; höhere Effizienz und bessere Vorbereitung der Teilnehmer)
- Methodische Professionalisierung der Vertriebsteams (neue Gesprächsleitfäden, Rollenspielmechaniken, Tools, Checklisten, Segmentlösungen; spürbare Steigerung von Sicherheit und Wirksamkeit im Verkauf)
- Vertriebsqualifizierung strukturell verankert (Academy‑Architektur, Rollenlogik, Trainermechaniken und Governance etabliert; nachhaltige Befähigung der Teams in mehreren Regionen)
„Leitung Abteilung Business Excellence mit 6 MA und fachliche Führung von 20 Process Ownern Aufbau globales Prozess-Betriebssystem (Architektur, Rollen, Governance, Global-Local-Logik) Entwicklung gruppenweites Steuerungs- und KPI-System für Prozesse (Transparenz, KPIs, Reifegrad) Governance-und Rollen-Framework für neue Standorte (Mandate, Rollen, Entscheidungslogik) Stabilisierung und Weiterentwicklung integriertes Managementsystem (IMS)“
- Globales Prozess-Betriebssystem etabliert (Struktur, Rollen, Governance und Global-Local-Regeln als verbindlicher Rahmen definiert und im Managementsystem verankert) – Grundlage für konsistente Steuerung und Skalierbarkeit.
- End-to-End-Prozessverantwortung gestärkt (Process-Owner-Rollen global definiert, qualifiziert und in Communities of Practice verankert) – erstmals klare Ownership-Strukturen über alle Standorte hinweg.
- KPI- und Steuerungslogik für Prozesse inkl. KI-Agents aufgebaut (Einheitliches KPI-System, Reifegradmodell und Reporting-Prinzipien entwickelt) – Basis für faktenbasierte Entscheidungen, Priorisierung und Transparenz im gesamten Unternehmen.
- Wirksamkeit im Tagesgeschäft erhöht (Enablement-Architektur, Onboarding-Mechaniken, Jour-Fixe-Formate und Feedbackschleifen eingeführt) Prozesssystem wird im Alltag angewendet und kontinuierlich verbessert.
„Aufbau Corporate PMO inkl. IT-Integration, PM-Software (Clarity) und Trainingsarchitektur Entwicklung globales Target Operating Model (Matrixstruktur, Rollen, Governance) Aufbau globales Prozesshaus inkl. Process-Owner-Struktur und Priorisierungslogik Digitalisierung Projektantragsprozessund Modellierung zentraler End-to-End-Prozesse Konzeption und Einführung gruppenweites Change- und Kulturprogramm Erstellung Board- und AR-Präsentationen sowie Befähigung HR-Talentgruppe“
- Corporate Project Management Office erfolgreich etabliert (Strukturen, Rollen, Governance und PM-Software eingeführt) – Grundlage für einheitliche Steuerung von 16 strategischen Initiativen.
- Globales Target Operating Model entwickelt und abgestimmt (Matrixstruktur, Rollenarchitektur und Zusammenarbeitsmodell definiert) – klare Verantwortlichkeiten und konsistente Steuerungslogik über alle Bereiche.
- Prozesshaus und Process-Owner-Struktur aufgebaut (Globale Prozessarchitektur, Priorisierungslogik und Rollenmodell eingeführt) – erstmals verbindliche End-to-End-Verantwortung im Unternehmen.
- Innovations- und Produktentwicklungsprozesse neu modelliert und digitalisiert („Idea to Innovation“ und „Innovation to Product/Solution“ als End-to-End-Prozesse definiert) – inklusive digitalisiertem Projektantragsprozess und KI-Agenten.
- Change- und Kulturprogramm konzipiert und gestartet – Zielbilder, Rollen, Trainingsmodule und Kommunikationslogik entwickelt (Grundlage für kulturelle Weiterentwicklung und Führung in Transformation).
„Leitung zentraler Engineering-Bereich mit 36 Mitarbeitenden mit Projektmanagement, Engineering Data Management und Produktdokumentation Einführung Projektportfolio-Management und PM-Software (Clarity) Entwicklung rollenbasiertes Kollaborationsmodell für 35 internationale Gesellschaften Aufbau zentrales Produkt-Informationssystem und Data-Governance-Strukturen Prozessverantwortung für PLM und Innovationsmanagement (inkl. Digitaler Produktpass) Mitarbeit im CoreTeam Vorstandsprojekt Target Operating Model 2030“ Coaching Führungskräfte und Stabsfunktionen (Leadership, Ownership, LEAN)“
- End-to-End-Innovations- und Produktentwicklungsprozess eingeführt (Neues E2E-Modell für Innovation & Produktentwicklung definiert, geschult und global ausgerollt) – klare Rollen, Gates und Verantwortlichkeiten.
- Globales Stammdaten- und Data-Governance-Team etabliert (Strukturen, Rollen und Standards für Engineering-Daten aufgebaut) -Grundlage für Datenqualität, Compliance und digitale Skalierbarkeit.
- Projektportfolio-Management und Clarity erfolgreich eingeführt (Transparente Priorisierung, Steuerung und Reporting über alle Engineering-Projekte hinweg) – erstmals einheitliche Entscheidungsgrundlagen.
- Digitaler Produktpass konzipiert und unternehmensweit implementiert(Pilotprojekt erfolgreich umgesetzt) – regulatorische Anforderungen erfüllt und digitale Produktdatenprozesse nachhaltig verankert.
- Strategiehaus & Roadmap 2030 definiert (Struktur, Rollen, Prozesse und Entwicklungsfelder für Engineering Excellence bis 2030 ausgearbeitet) – klare Orientierung für Führung und Organisation.
„Steuerung Workstreams „Collaboration & Change“ mit BU-Heads, Managing Directors und Enabling Functions Entwicklung standardisierter Business-Unit-Blueprints (Struktur, Rollen, Verantwortlichkeiten) im Rahmen des Target Operating Models Konzeption neue Job-Architektur und Naming Convention für zukünftiges HR-Stammdatensystem Steuerung HR-Transformationsprogramm (HR-IT, Job Grading, Reorganisation, Geschäftsmodell) Co-Lead Gesamtkommunikation und Entwicklung zielgruppenspezifischer Trainingsmodule Aufbau People-Netzwerke und Communities (Communication & Change) Rollout-Planung, Kulturentwicklung und Abstimmung mit Betriebsrat“
- Neues Target Operating Model auf Management-Ebene etabliert (Struktur, Rollen und Zusammenarbeitsmodell definiert und mit allen Business Units abgestimmt) – klare Grundlage für Steuerung und Verantwortlichkeiten.
- HR-Transformation strategisch vorbereitet und erfolgreich gestartet (Zielbild, Rollen, Prozesse und Roadmap entwickelt) – inklusive Job-Architektur für neues HR-IT-System.
- Standardisierte Business-Unit-Blueprints entwickelt (Einheitliche Struktur- und Rollenlogik für alle BUs geschaffen) – erstmals konsistente Governance und Vergleichbarkeit.
- Trainings, Rollen und Change-Mechaniken unternehmensweit verankert (Module für HR, Führungskräfte und Mitarbeitende entwickelt und ausgerollt) – nachhaltige Befähigung für Führung und Zusammenarbeit.
- People-Netzwerke und Communities aufgebaut (Communication- & Change-Communities etabliert) – neue Plattformen für Austausch, Multiplikation und kulturelle Weiterentwicklung.
„Entwicklung neues Zusammenarbeitsmodell (Matrix, Rollen, Entscheidungslogik) Optimierung Produktentstehungsprozess (PEP) und Organisationsmodell Entwicklung neues Führungsleitbild und abteilungsspezifische Führungs- und Projektroutinen Durchführung Führungskräfte-Training (150 TN, Level 1–3, Ø-Evaluation 1,3) Konzeption und Umsetzung Change-Agent-Programm Standortweite Workshops zur Kulturentwicklung und Zusammenarbeit Coaching Führungskräfte (Ziele, Planung, Meetings, Maßnahmen) Moderationstrainings und Teambuilding-Formate“
- Agile, kundenorientierte Organisation erfolgreich eingeführt (Matrix-Strukturen, Rollen und Entscheidungslogik neu definiert) – klare Verantwortlichkeiten und verbesserte Wertschöpfung.
- Führungsprogramm strukturell verankert (Führungsleitbild, Routinen und Trainings etabliert) – nachhaltige Professionalisierung der Führung über alle Ebenen.
- Zusammenarbeit und Priorisierung deutlich verbessert (Neue Meeting- und Projektroutinen eingeführt) – spürbare Reduktion von Silodenken und Reibungsverlusten.
- Change Agents als Multiplikatoren aktiviert (Change-Agent-Programm aufgebaut und ausgerollt) – neue interne Treiber für Kultur, Kommunikation und Veränderung.
- PEP und Organisationsmodell optimiert (Strukturen, Rollen und Abläufe im Produktentstehungsprozess geschärft) – höhere Transparenz, bessere Abstimmung, klarere
- Verantwortlichkeiten.
„Prozessoptimierung & Strukturierung: Wiederherstellung von Methodik und Struktur in einem laufenden Projekt, Strukturierung komplexer Aufgaben, Abhängigkeiten und Schnittstellen Systemanalyse & Integration: Analyse von 8 Stakeholdergruppen und 2 globalen Projekten, GAP-Analyse bestehender Prozesse und Datenstrukturen • Bewertung und Planung von Anpassungen für globale Systemintegration Kommunikation & Steuerung: • Erstellung von Managementvorlagen zur Scope-Festlegung und Zielbilddefinition • Durchführung einer Risikoanalyse inkl. Heatmap • Stakeholderanalyse und abgestimmtes Kommunikationskonzept“
- Projektstruktur erfolgreich restrukturiert inkl. Entscheidungs-Gates
- Zielbild und Scope klar definiert und kommuniziert
- Risikoanalyse und Heatmap als Entscheidungsgrundlage etabliert
- Stakeholderkommunikation systematisch aufgesetzt und verankert
„Aufbau und Weiterentwicklung strategisches PMO (Struktur, Rollen, Tools, Governance) Koordination von 16 gruppenweiten Projekten in Sales, Marketing, HR, Supply Chain und Contact Center Standardisierung von PM-Methoden, Tools und Reporting-Logiken Entwicklung strukturiertes Change-Management inkl. Trainings für Vertrieb und 2. Führungsebene Operationalisierung strategischer Ziele auf Mitarbeiterebene (Workshops, Routinen, Controlling) Entwicklung Markterschließungsstrategie als Blaupause für Omnichannel-Vertrieb Customer Journey, Gebietsplanung, Personas, Verkaufs- und Serviceoffensive“
- Strategisches PMO erfolgreich aufgebaut und übergeben (Strukturen, Rollen, Tools und Reporting etabliert) – erstmals einheitliche Steuerung aller Schlüsselprojekte.
- Vertriebsstrategie als Blaupause für Omnichannel-Vertrieb entwickelt (Markterschließungsstrategie, Customer Journey, Gebietsplanung und Serviceoffensive definiert) – Grundlage für skalierbares Wachstum.
- Projektmethodik und Führungskräftebefähigung nachhaltig verankert (Trainings und Coaching für Projektleiter und Vertriebsteams) – deutliche Professionalisierung Projektlandschaft.
- Change-Management strukturiert eingeführt (Zielbilder, Kommunikationslogik und Trainingsmodule entwickelt) – höhere Akzeptanz und bessere Umsetzungsgeschwindigkeit.
- Vertrieb 2.0 konzeptionell vorbereitet und pilotiert (Neue Rollen, Prozesse und Routinen definiert) – erste Pilotregion erfolgreich umgesetzt.
„Definition Change-Ziele und Analyse organisationaler Ausgangszustand Sensibilisierungsworkshops und Coaching für Teilprojektleiter und Key User Rollenklärung, Business Coaching & Mentoring für Führungskräfte Entwicklung Change-Architektur mit systemischen Maßnahmen Kommunikationsplan, Zielbilder und Change Story für globalen Rollout Stakeholder-Management und Entscheidungsunterstützung Projektcontrolling (Plan vs. Ist) und managementgerechte Ergebnisaufbereitung“
- Projektleiter qualifiziert und durch Pilot-Rollout befähigt – Struktur, Rollen und Verantwortlichkeiten geschärft (höhere Sicherheit und Professionalität im Umgang mit ERP-Anforderungen).
- Rollenmodell für Projektleiter, Key User und Change Agents eingeführt (Klare Verantwortlichkeiten und Erwartungsbilder etabliert) – Grundlage für konsistente Umsetzung und Zusammenarbeit.
- Change-Architektur mit First-Line-Führungskräften verankert (Systemische Maßnahmen, Routinen und Kommunikationslogik eingeführt) – nachhaltige Verhaltensänderung im Projektumfeld.
- Change-Kernteam als Botschafter aktiviert (Multiplikatoren für Kommunikation, Akzeptanz und Umsetzung aufgebaut) – höhere Reichweite und Wirksamkeit im Rollout.
- Transparenz und Steuerbarkeit im Projekt erhöht (Risiken, Abweichungen und Entscheidungsbedarfe klar strukturiert) – bessere Entscheidungsqualität und schnellere Eskalationswege.
„Workshopbasierte Tätigkeitsstrukturanalyse, Prozessdokumentation und Lean-Six-Sigma-Ansatz Anpassung der Organisation an optimierte Prozesse inkl. CRM-System (ADITO) Definition zukünftiger Abläufe, Rollen, Entscheidungsstrukturen und Regelkommunikation Integration Abteilung „Anwendungstechnischer Verkauf“ in Vertriebsorganisation Transparenz Customer Journey und Harmonisierung Schnittstellen Entwicklung Checklisten, Leitfäden, Organigramme, Rollenprofile und Schulungen Auswahl und Steuerung von 33 Teilprojekten (Reklamationen, CRM-Datenpflege, Kampagnen, Verkaufstraining…)“
- Bereichsübergreifende, transparente Strukturen erstmals etabliert (Neue Rollen, Abläufe und Entscheidungslogiken definiert) – klare Verantwortlichkeiten und verbesserte Zusammenarbeit.
- Zusammenarbeit und Schnittstellenmanagement deutlich verbessert (Customer- Journey-Transparenz geschaffen) – weniger Reibungsverluste zwischen Innen- und Außendienst.
- CRM-gestützte Prozesse und Rollenmodelle nachhaltig verankert (ADITO-basierte Abläufe eingeführt) – höhere Datenqualität, bessere Steuerbarkeit und effizientere Vertriebsprozesse.
- Stabilisierungskonzept inkl. KPIs und Trainings erfolgreich umgesetzt (Messgrößen, Routinen und Qualifizierungsformate etabliert) – nachhaltige Verankerung der neuen Arbeitsweise.
- 33 Teilprojekte erfolgreich gesteuert und abgeschlossen (Von Reklamationen bis Kampagnenmanagement) – spürbare Effizienzsteigerungen und Professionalisierung im Vertrieb.
„Aufbau und Neudefinition globales und lokales Produktmanagement inkl. Rollenbeschreibungen und AKVs Entwicklung Phasen- und Gate-Modell inkl. regulatorischer Anforderungen (MDR, Labeling, Risk Management, Marktfreigabe) Synchronisierung regulatorischer Anforderungen für PLM-Roadmap Definition unterstützender Prozesse, Gate-Reviews und RACI-Matrizen Stakeholderanalysen und Kommunikationsplan Entwicklung globales Trainingskonzept für weltweiten Rollout Coaching und Befähigung der beteiligten Rollen“
- Globales PLM-Framework entwickelt und verankert (Struktur, Rollen, Prozesse und Governance definiert) – erstmals einheitliche Grundlage für Produktentwicklung und Lifecycle-Steuerung.
- Regulatorische Anforderungen (MDR) systematisch integriert (Phasen- und Gate-Modell mit klaren Compliance-Anforderungen verknüpft) – deutliche Reduktion regulatorischer Risiken.
- Rollen und Verantwortlichkeiten im Produktmanagement geklärt (Globale und lokale Rollenmodelle, AKVs und Entscheidungslogiken eingeführt) – höhere Transparenz und Verantwortungsübernahme.
- Unterstützende Prozesse und RACI-Matrizen definiert (Strukturierte Abläufe, Gate-Reviews und Verantwortlichkeitsmodelle etabliert) – bessere Steuerbarkeit und Nachvollziehbarkeit.
- Globales Trainings- und Rollout-Konzept umgesetzt (Weltweite Befähigung relevanter Rollen) – nachhaltige Anwendung PLM-Framework im Tagesgeschäft.
„Analyse bestehende Markenarchitektur und Marktpositionierung Entwicklung neue Markenstrategie inkl. Value Proposition und Differenzierungslogik Strukturierung internationales Produktportfolio (Sortimentslogik, Nutzenargumentation, Zielgruppen) Konzeption globaler Produkt-Relaunch inkl. Kommunikations- und Rollout-Plan Entwicklung Kernbotschaften, Claims, Argumentationsleitfäden und Vertriebsunterlagen Abstimmung mit Marketing, Produktmanagement, Vertrieb und internationalen Landesgesellschaften“
- Markenstrategie geschärft und international abgestimmt (Klarere Positionierung, konsistente Markenbotschaften und einheitliche Value Proposition über alle Märkte hinweg).
- Produktportfolio strukturiert und differenziert (Sortimentslogik, Nutzenargumentation und Zielgruppenansprache neu definiert) – höhere Markenschärfe und bessere Vertriebsargumentation.
- Globales Relaunch-Konzept entwickelt (Strukturierter Rollout-Plan, Kernbotschaften und Kommunikationslogik) – Grundlage für internationale Markteinführung.
- Vertriebs- und Marketingmaterialien professionalisiert (Argumentationsleitfäden, Claims und Unterlagen erstellt) – höhere Wirksamkeit in Vertrieb, Außendienst und Key Account Management.
- Interne Abstimmung und Zusammenarbeit verbessert (Marketing, Produktmanagement und Vertrieb auf gemeinsame Marken- und Produktlogik ausgerichtet) – weniger Reibungsverluste, klarere Verantwortlichkeiten.
„Analyse bestehendes Leistungsportfolio und internen/externe Marktlogik Entwicklung Marketing- und Positionierungsstrategie für IT- und Shared-Service-Leistungen Strukturierung von Zielgruppen, Nutzenargumentation und Value Proposition Erstellung Business-Development-Konzept inkl. Maßnahmenplan Entwicklung Kommunikations- und Vermarktungsansätze für interne Stakeholder Vorbereitung Management-Präsentationen und Entscheidungsunterlagen“
- Klare Positionierung für IT- und Shared-Service-Portfolio entwickelt (Value Proposition, Nutzenargumentation und Zielgruppenlogik geschärft) – höhere Klarheit für Management und interne Kunden.
- Marketingstrategie strukturiert und anschlussfähig formuliert (Kernbotschaften, Leistungsversprechen und Kommunikationslogik definiert) – Grundlage für konsistente interne Vermarktung.
- Business-Development-Konzept erstellt (Konkrete Maßnahmen zur Portfolioentwicklung, Kundensegmentierung und Leistungsdarstellung ausgearbeitet
- Entscheidungsgrundlagen für Management geschaffen (Strukturierte Präsentationen, Analysen und Handlungsempfehlungen) – klare Basis für Priorisierung und Ressourceneinsatz.
- Interne Sichtbarkeit und Verständnis für das Leistungsportfolio erhöht (Transparente Darstellung von Nutzen, Services und Mehrwert) – bessere Zusammenarbeit mit Fachbereichen und internen Kunden.
„Entwicklung internationales Sales-Trainingsprogramm (Inhalte, Didaktik, Methodik) Durchführung von Trainings in mehreren Ländern und Regionen Entwicklung Argumentationsleitfäden, Nutzenargumentation und Produktstorys Harmonisierung Go-to-Market-Logik für neue Produkte und Lösungen Befähigung von Vertriebsteams, Key Account Managern und Außendienst Erstellung von Trainingsunterlagen, Präsentationen und Best-Practice-Guides“
- Internationales Sales-Trainingsprogramm erfolgreich etabliert( Einheitliche Trainingslogik, klare Argumentationsstrukturen und konsistente Produktstorys über alle Länder hinweg.
- Vertriebsteams für neue Produkte und Märkte befähigt (Höhere Sicherheit in Nutzenargumentation, Kundengesprächen und Einwandbehandlung.
- Go-to-Market-Ansatz harmonisiert (Strukturierte Vorgehensweise für Markteinführung und Kundenansprache) – bessere Vergleichbarkeit und Skalierbarkeit.
- Professionalisierung der Verkaufsunterlagen und Argumentationslogik (Klarere Nutzenbotschaften, strukturierte Leitfäden und überzeugende Produktstorys.
- Nachhaltige Wirkung durch Best-Practice-Guides und Follow-up-Formate (Trainingsinhalte verankert, Wiederholbarkeit gesichert und internationale Teams langfristig gestärkt.
„Analyse Business-Unit-Struktur, Marktposition und Wertschöpfung Entwicklung internationale Wachstumsstrategie (Produkte, Märkte, Zielgruppen) Strukturierung Customer Journey und Ableitung Go-to-Market-Ansätze Optimierung von Prozessen, Rollen und Schnittstellen entlang der Wertschöpfung Entwicklung Launch-Konzepte, Vertriebsargumentationen und Marketingmaterialien Durchführung internationaler Workshops mit Vertrieb, Marketing und Produktmanagement Vorbereitung von Management-Entscheidungen und strategischen Präsentationen“
- Internationale Wachstumsstrategie entwickelt und abgestimmt – Klare Markt- und Zielgruppenlogik, priorisierte Wachstumspfade und strukturierte Go-to-Market-Ansätze.
- Business-Unit-Struktur geschärft (Rollen, Prozesse und Schnittstellen optimiert) – höhere Effizienz und bessere Zusammenarbeit zwischen Produktmanagement, Marketing und Vertrieb.
- Customer Journey und Wertversprechen klar definiert (Transparente Nutzenargumentation und konsistente Customer-Touchpoints) – stärkere Marktdifferenzierung.
- Launch- und Vertriebsunterlagen professionalisiert (Strukturierte Argumentationsleitfäden, Produktstorys und Materialien) – höhere Wirksamkeit im internationalen Vertrieb.
- Internationale Teams auf gemeinsame Strategie ausgerichtet (Workshops, Abstimmungen und Entscheidungsgrundlagen geschaffen) – spürbar höhere Kohärenz und Umsetzungsgeschwindigkeit.
NAVOK als Praxis-Essenz
„Gute Organisation ist kein Zufall. Sie ist klare Architektur und konsequente Führung.“
Ich bin Ralph Strobel – Interim Manager, Executive Consultant, Organisationsarchitekt und Trainer mit über zwei Jahrzehnten Erfahrung in Transformationen unter hohem Struktur-, Führungs- und Entscheidungsdruck. In über 30 Transformationsprogrammen habe ich erlebt, wie Führungskräfte und Teams unter Komplexität und mangelnder Klarheit die Orientierung verloren haben.
NAVOK ist die Essenz dieser Praxiserfahrung: Ein System, das Strategie in funktionierende Architektur übersetzt und Führungskräfte spürbar entlastet.