Der NAVOK® OrganisationsCheck: Ihre Organisationsdiagnose in ein bis zwei Tagen.
Spürbare Reibung, aber unklare Ursache: Der NAVOK® OrganisationsCheck liefert ein belastbares Bild Ihrer Organisation – und die drei bis fünf Hebel, die wirklich zählen.
Diagnose vor Therapie –
warum am Anfang das Zuhören steht
Was ein Assessment leisten muss, bevor über Maßnahmen gesprochen wird.
Wenn eine Organisation spürbar hakt, gibt es im Haus meist schon fünf Erklärungen dafür. Alle sind plausibel, keine ist vollständig, und jede hängt daran, wo im Unternehmen sie entstanden ist.
Ein Assessment hat deshalb eine einzige Aufgabe: aus diesen Erklärungen ein Bild zu machen, das alle teilen können. Dafür braucht es zwei Dinge – einen Rahmen, der nichts Wesentliches auslässt, und jemanden, der keine Rolle im internen Gefüge hat.
Den Rahmen liefern die sechs NAVOK-Dimensionen. Sie stellen sicher, dass nicht nur dort gesucht wird, wo der Schmerz am lautesten ist. Häufig sitzt die Ursache in einer anderen Dimension als das Symptom.
Am Ende steht keine Mängelliste. Am Ende stehen drei bis fünf Hebel, in einer Reihenfolge, und dazu die Frage, welchen Weg Sie gehen wollen. Diagnose ist überall zu haben – was danach passiert, selten.
Warum jetzt – und nicht erst, wenn schon investiert wurde
Meistens taucht die Frage nicht abstrakt auf, sondern an einem konkreten Punkt: ein neues Tool soll eingeführt werden, eine Restrukturierung steht an, eine Reorganisation soll umgesetzt werden. Genau dort lohnt sich ein Zwischenschritt – denn eine Investition in ein Symptom bringt keine Wirkung, wenn die Ursache woanders sitzt.
Der OrganisationsCheck beantwortet diese Frage, bevor das Geld gebunden ist: Liegt das Problem tatsächlich dort, wo es vermutet wird – etwa an der Software oder am Organigramm – oder in einer der sechs Dimensionen, die im Alltag weniger sichtbar sind?
Wo es weh tut und wo es herkommt
Sechs typische Beobachtungen – und die Frage, die der OrganisationsCheck dazu stellt. Die Ursache sitzt oft in einer anderen Dimension als das Symptom.
Was im Alltag auffällt
Struktur
„Seit der letzten Reorganisation ist es nicht besser geworden.“
Rollen und Verantwortung
„Niemand weiß, wer das entscheidet.“
Prozesse und Steuerung
„An den Schnittstellen entstehen ständig Diskussionen und Nacharbeit.“
Entscheidungen
„Bei uns dauert alles zu lange.“
Führung
„Die Führungskräfte kommen nicht zum Führen.“
Prioritäten
„Wir haben zu viele Projekte gleichzeitig.“
Was der Check dazu prüft
Struktur
Ob die Aufbauorganisation zur heutigen Arbeit passt oder zu der von vor drei Jahren.
Rollen und Verantwortung
Ob Verantwortung an Rollen hängt oder an Personen – und wo sie zwischen zwei Rollen verschwindet.
Prozesse und Steuerung
Ob die Nacharbeit aus dem Prozess kommt oder aus unklaren Übergaben zwischen Rollen.
Entscheidungen
Wer darf tatsächlich entscheiden, wer wird nur gefragt, und an welcher Stelle wandert die Entscheidung nach oben.
Führung
Wofür Führungszeit tatsächlich verpufft und welcher Anteil davon Folge fehlender Klarheit an anderer Stelle ist.
Prioritäten
Ob es eine belastbare Priorisierung gibt oder eine Liste, die jeder anders liest.
Was der OrganisationsCheck leistet
Ein bis zwei Tage, ein klar abgegrenztes Vorgehen – und ein Ergebnis, mit dem entschieden werden kann.
Analyse entlang der sechs Dimensionen
Kein Fokus auf die lauteste Beschwerde, sondern ein vollständiger Durchgang. Nur so zeigt sich, ob Symptom und Ursache in derselben Dimension liegen.
Interviews mit Schlüsselpersonen
Gespräche mit Führung und Team. Die Unterschiede zwischen den Perspektiven sind dabei oft aufschlussreicher als die Gemeinsamkeiten.
Systemische Muster und Verantwortungsbrüche
Wir suchen nicht nach Schuldigen, sondern nach Stellen, an denen Verantwortung strukturell abreißt. Diese Stellen wiederholen sich meist.
Priorisierung der größten Hebel
Drei bis fünf Punkte, nicht dreißig. Eine vollständige Mängelliste hilft niemandem beim Entscheiden.
Entscheidungsoptionen für 30 bis 90 Tage
Konkrete Wege mit ihren Konsequenzen – intern lösen, mit dem ZukunftsTOM neu aufstellen oder mit dem TransformationsSparring begleitet umsetzen. Keine Empfehlung ohne Alternative.
Drei Schritt, klar verteilt.
Vorbereitung und Auswertung liegen bei mir. Ihr Aufwand beschränkt sich auf die Gespräche und die Abschlusspräsentation.
Vorab
Auftragsklärung und Vorbereitung
Wir klären, welche Frage der Check beantworten soll und mit wem gesprochen wird. Vorhandene Unterlagen – Organigramme, Prozessbeschreibungen, frühere Reorganisationen – fließen ein.
Tag 1 bis 2
Interviews und Analyse
Gespräche mit Schlüsselpersonen aus Führung und Team, Durchgang durch alle sechs Dimensionen, Abgleich zwischen dem, was beschrieben wird, und dem, was im Alltag passiert.
Im Anschluss
Auswertung und Ergebnispräsentation
Verdichtung zu Executive Summary, NAVOK-Radar und priorisierten Handlungsfeldern. Die Präsentation ist gleichzeitig die Entscheidungsvorlage.
Was am Ende auf dem Tisch liegt
Eine Entscheidungsgrundlage – keine Dokumente zum Ablegen.
Executive Summary
Ein bis zwei Seiten, verständlich auch für Aufsichtsrat oder Bank ohne Vorwissen. Kein Beratungsdeutsch und keine Anlagen, die man erst lesen muss, um die Zusammenfassung zu verstehen.
NAVOK-Radar über alle sechs Dimensionen
Auf einen Blick, wo es solide steht und wo es kritisch wird.
Priorisierte Handlungsfelder
Drei bis fünf Hebel in einer Reihenfolge – statt einer erschöpfenden Mängelliste.
Klare Optionen
Intern lösen, mit dem ZukunftsTOM grundlegend neu aufstellen oder mit dem TransformationsSparring begleitet umsetzen.
Verdichtete Gesprächsergebnisse
Die wesentlichen Aussagen aus den Interviews, zusammengeführt und anonymisiert – nachvollziehbar, ohne einzelne Personen zuzuordnen.
Ein Ergebnis, drei mögliche Wege
Der Check endet mit einer Entscheidung, nicht mit einem Angebot. Ob und wie es weitergeht, entscheiden Sie – die Grundlage dafür liegt danach vor.
Wann der OrganisationsCheck das richtige Format ist
Vier Situationen, in denen sich der Aufwand von ein bis zwei Tagen regelmäßig auszahlt.
- Es gibt spürbare Reibung – langsame Entscheidungen, Nacharbeit an Schnittstellen, unklare Zuständigkeiten –, aber es ist unklar, woran es genau liegt.
- Eine größere Investitionsentscheidung steht an, und Klarheit über die Ursache soll vor der Zusage stehen.
- Eine neue Führungskraft will sich schnell ein objektives Bild verschaffen, unabhängig von internen Färbungen.
- Eine frühere Reorganisation soll auf ihre tatsächliche Wirkung im Alltag überprüft werden.
Was diese vier Situationen verbindet: Es fehlt nicht an Ideen, sondern an einem Bild, auf das sich alle Beteiligten einigen können.
Wo der OrganisationsCheck steht
Der Check ist der Einstieg. Was danach kommt, entscheidet sich mit seinem Ergebnis.
NAVOK® ZukunftsTOM
Workshop-Programm über acht bis zwölf Wochen. Das Format, wenn der Check zeigt, dass nicht einzelne Stellen nachjustiert, sondern das Betriebsmodell neu gedacht werden muss.
Passend, wenn
- der Check strukturelle Ursachen zeigt statt punktueller
- KI-Agenten Rollen und Entscheidungen verschieben
- eine Restrukturierung ohnehin ansteht und gleich zukunftsfähig aufgesetzt werden soll
NAVOK® TransformationsSparring
Laufende Begleitung über drei oder sechs Monate. Das Format, wenn klar ist, was zu tun ist, und die Umsetzung im Tagesgeschäft nicht untergehen darf.
Passend, wenn
- die Hebel feststehen, die Umsetzung aber ins Stocken gerät
- Prioritäten stabil gehalten werden müssen
- Entscheidungen laufend gespiegelt werden sollen
NAVOK®-Playbooks
Diagnose, Leitbild und Umsetzungswerkzeuge je Dimension. Das Format, wenn der Check eine klar umrissene Baustelle zeigt, die Sie selbst angehen wollen.
Passend, wenn
- eine einzelne Dimension im Fokus steht
- Sie ohne externe Begleitung arbeiten wollen
- Werkzeuge und Vorlagen wichtiger sind als Moderation
Expertise aus über 30.000 Stunden operativer Mandatsarbeit
Organisationen, die das ganze System betrachtet haben.
„Entwicklung eines neuen segmentspezifischen Horeca‑Trainings inkl. Produkt‑, Segment‑ und Kundenlogik (Personas, Trends, Spearheads, Cross-/Upselling). Konzeption eines ganzheitlichen Gesprächsleitfadens für Außendienst und Innendienst (persönlich, Telefon, Video). Durchführung eines zweitägigen Pilottrainings für igefa (Segmenttraining + Verkaufstraining). Erstellung eines vollständigen Trainingsdecks (Agenda, Übungen, Rollenspiele, Checklisten, Leitfäden, Feedbackmechaniken). Relaunch der gesamten Tork Business Academy (Module 1–5) und Integration der Tork Segment Academy in ein einheitliches Trainingssystem. Entwicklung einer modularen Trainingsarchitektur für Außendienst, Innendienst und Generalisten (Segment vs. Generalist). Konzeption standardisierter Lernpfade und verpflichtender LMS‑Module (Tork E‑Campus) als Vorbereitung für F2F‑Trainings. Definition der Rollenlogik, Trainerarchitektur, Train‑the‑Trainer‑Mechaniken und Governance für internationale Durchführung. Strukturierung der Methodenlandschaft (F2F, digital, LMS, Webinar, Tools, Best Practices).“
- Neues Horeca‑Segmenttraining erfolgreich entwickelt und pilotiert (ganzheitliches Verkaufsgespräch, Leitfäden, Personas, Cross-/Upselling, Einwandbehandlung; hohe Akzeptanz bei igefa und Tork AD)
- Tork Sales Academy vollständig neu konzipiert (einheitliche Trainingsmarke statt Sub‑Marken; klare Struktur für Außendienst, Innendienst und Generalisten; skalierbar für DACH/BLX/CEE)
- Modulare Lernpfade und verpflichtende LMS‑Vorbereitung eingeführt (digitale Basisqualifizierung, klare Segmentlogik, standardisierte Lernpfade; höhere Effizienz und bessere Vorbereitung der Teilnehmer)
- Methodische Professionalisierung der Vertriebsteams (neue Gesprächsleitfäden, Rollenspielmechaniken, Tools, Checklisten, Segmentlösungen; spürbare Steigerung von Sicherheit und Wirksamkeit im Verkauf)
- Vertriebsqualifizierung strukturell verankert (Academy‑Architektur, Rollenlogik, Trainermechaniken und Governance etabliert; nachhaltige Befähigung der Teams in mehreren Regionen)
„Leitung Abteilung Business Excellence mit 6 MA und fachliche Führung von 20 Process Ownern Aufbau globales Prozess-Betriebssystem (Architektur, Rollen, Governance, Global-Local-Logik) Entwicklung gruppenweites Steuerungs- und KPI-System für Prozesse (Transparenz, KPIs, Reifegrad) Governance-und Rollen-Framework für neue Standorte (Mandate, Rollen, Entscheidungslogik) Stabilisierung und Weiterentwicklung integriertes Managementsystem (IMS)“
- Globales Prozess-Betriebssystem etabliert (Struktur, Rollen, Governance und Global-Local-Regeln als verbindlicher Rahmen definiert und im Managementsystem verankert) – Grundlage für konsistente Steuerung und Skalierbarkeit.
- End-to-End-Prozessverantwortung gestärkt (Process-Owner-Rollen global definiert, qualifiziert und in Communities of Practice verankert) – erstmals klare Ownership-Strukturen über alle Standorte hinweg.
- KPI- und Steuerungslogik für Prozesse inkl. KI-Agents aufgebaut (Einheitliches KPI-System, Reifegradmodell und Reporting-Prinzipien entwickelt) – Basis für faktenbasierte Entscheidungen, Priorisierung und Transparenz im gesamten Unternehmen.
- Wirksamkeit im Tagesgeschäft erhöht (Enablement-Architektur, Onboarding-Mechaniken, Jour-Fixe-Formate und Feedbackschleifen eingeführt) Prozesssystem wird im Alltag angewendet und kontinuierlich verbessert.
„Aufbau Corporate PMO inkl. IT-Integration, PM-Software (Clarity) und Trainingsarchitektur Entwicklung globales Target Operating Model (Matrixstruktur, Rollen, Governance) Aufbau globales Prozesshaus inkl. Process-Owner-Struktur und Priorisierungslogik Digitalisierung Projektantragsprozessund Modellierung zentraler End-to-End-Prozesse Konzeption und Einführung gruppenweites Change- und Kulturprogramm Erstellung Board- und AR-Präsentationen sowie Befähigung HR-Talentgruppe“
- Corporate Project Management Office erfolgreich etabliert (Strukturen, Rollen, Governance und PM-Software eingeführt) – Grundlage für einheitliche Steuerung von 16 strategischen Initiativen.
- Globales Target Operating Model entwickelt und abgestimmt (Matrixstruktur, Rollenarchitektur und Zusammenarbeitsmodell definiert) – klare Verantwortlichkeiten und konsistente Steuerungslogik über alle Bereiche.
- Prozesshaus und Process-Owner-Struktur aufgebaut (Globale Prozessarchitektur, Priorisierungslogik und Rollenmodell eingeführt) – erstmals verbindliche End-to-End-Verantwortung im Unternehmen.
- Innovations- und Produktentwicklungsprozesse neu modelliert und digitalisiert („Idea to Innovation“ und „Innovation to Product/Solution“ als End-to-End-Prozesse definiert) – inklusive digitalisiertem Projektantragsprozess und KI-Agenten.
- Change- und Kulturprogramm konzipiert und gestartet – Zielbilder, Rollen, Trainingsmodule und Kommunikationslogik entwickelt (Grundlage für kulturelle Weiterentwicklung und Führung in Transformation).
„Leitung zentraler Engineering-Bereich mit 36 Mitarbeitenden mit Projektmanagement, Engineering Data Management und Produktdokumentation Einführung Projektportfolio-Management und PM-Software (Clarity) Entwicklung rollenbasiertes Kollaborationsmodell für 35 internationale Gesellschaften Aufbau zentrales Produkt-Informationssystem und Data-Governance-Strukturen Prozessverantwortung für PLM und Innovationsmanagement (inkl. Digitaler Produktpass) Mitarbeit im CoreTeam Vorstandsprojekt Target Operating Model 2030“ Coaching Führungskräfte und Stabsfunktionen (Leadership, Ownership, LEAN)“
- End-to-End-Innovations- und Produktentwicklungsprozess eingeführt (Neues E2E-Modell für Innovation & Produktentwicklung definiert, geschult und global ausgerollt) – klare Rollen, Gates und Verantwortlichkeiten.
- Globales Stammdaten- und Data-Governance-Team etabliert (Strukturen, Rollen und Standards für Engineering-Daten aufgebaut) -Grundlage für Datenqualität, Compliance und digitale Skalierbarkeit.
- Projektportfolio-Management und Clarity erfolgreich eingeführt (Transparente Priorisierung, Steuerung und Reporting über alle Engineering-Projekte hinweg) – erstmals einheitliche Entscheidungsgrundlagen.
- Digitaler Produktpass konzipiert und unternehmensweit implementiert(Pilotprojekt erfolgreich umgesetzt) – regulatorische Anforderungen erfüllt und digitale Produktdatenprozesse nachhaltig verankert.
- Strategiehaus & Roadmap 2030 definiert (Struktur, Rollen, Prozesse und Entwicklungsfelder für Engineering Excellence bis 2030 ausgearbeitet) – klare Orientierung für Führung und Organisation.
„Steuerung Workstreams „Collaboration & Change“ mit BU-Heads, Managing Directors und Enabling Functions Entwicklung standardisierter Business-Unit-Blueprints (Struktur, Rollen, Verantwortlichkeiten) im Rahmen des Target Operating Models Konzeption neue Job-Architektur und Naming Convention für zukünftiges HR-Stammdatensystem Steuerung HR-Transformationsprogramm (HR-IT, Job Grading, Reorganisation, Geschäftsmodell) Co-Lead Gesamtkommunikation und Entwicklung zielgruppenspezifischer Trainingsmodule Aufbau People-Netzwerke und Communities (Communication & Change) Rollout-Planung, Kulturentwicklung und Abstimmung mit Betriebsrat“
- Neues Target Operating Model auf Management-Ebene etabliert (Struktur, Rollen und Zusammenarbeitsmodell definiert und mit allen Business Units abgestimmt) – klare Grundlage für Steuerung und Verantwortlichkeiten.
- HR-Transformation strategisch vorbereitet und erfolgreich gestartet (Zielbild, Rollen, Prozesse und Roadmap entwickelt) – inklusive Job-Architektur für neues HR-IT-System.
- Standardisierte Business-Unit-Blueprints entwickelt (Einheitliche Struktur- und Rollenlogik für alle BUs geschaffen) – erstmals konsistente Governance und Vergleichbarkeit.
- Trainings, Rollen und Change-Mechaniken unternehmensweit verankert (Module für HR, Führungskräfte und Mitarbeitende entwickelt und ausgerollt) – nachhaltige Befähigung für Führung und Zusammenarbeit.
- People-Netzwerke und Communities aufgebaut (Communication- & Change-Communities etabliert) – neue Plattformen für Austausch, Multiplikation und kulturelle Weiterentwicklung.
„Entwicklung neues Zusammenarbeitsmodell (Matrix, Rollen, Entscheidungslogik) Optimierung Produktentstehungsprozess (PEP) und Organisationsmodell Entwicklung neues Führungsleitbild und abteilungsspezifische Führungs- und Projektroutinen Durchführung Führungskräfte-Training (150 TN, Level 1–3, Ø-Evaluation 1,3) Konzeption und Umsetzung Change-Agent-Programm Standortweite Workshops zur Kulturentwicklung und Zusammenarbeit Coaching Führungskräfte (Ziele, Planung, Meetings, Maßnahmen) Moderationstrainings und Teambuilding-Formate“
- Agile, kundenorientierte Organisation erfolgreich eingeführt (Matrix-Strukturen, Rollen und Entscheidungslogik neu definiert) – klare Verantwortlichkeiten und verbesserte Wertschöpfung.
- Führungsprogramm strukturell verankert (Führungsleitbild, Routinen und Trainings etabliert) – nachhaltige Professionalisierung der Führung über alle Ebenen.
- Zusammenarbeit und Priorisierung deutlich verbessert (Neue Meeting- und Projektroutinen eingeführt) – spürbare Reduktion von Silodenken und Reibungsverlusten.
- Change Agents als Multiplikatoren aktiviert (Change-Agent-Programm aufgebaut und ausgerollt) – neue interne Treiber für Kultur, Kommunikation und Veränderung.
- PEP und Organisationsmodell optimiert (Strukturen, Rollen und Abläufe im Produktentstehungsprozess geschärft) – höhere Transparenz, bessere Abstimmung, klarere
- Verantwortlichkeiten.
„Prozessoptimierung & Strukturierung: Wiederherstellung von Methodik und Struktur in einem laufenden Projekt, Strukturierung komplexer Aufgaben, Abhängigkeiten und Schnittstellen Systemanalyse & Integration: Analyse von 8 Stakeholdergruppen und 2 globalen Projekten, GAP-Analyse bestehender Prozesse und Datenstrukturen • Bewertung und Planung von Anpassungen für globale Systemintegration Kommunikation & Steuerung: • Erstellung von Managementvorlagen zur Scope-Festlegung und Zielbilddefinition • Durchführung einer Risikoanalyse inkl. Heatmap • Stakeholderanalyse und abgestimmtes Kommunikationskonzept“
- Projektstruktur erfolgreich restrukturiert inkl. Entscheidungs-Gates
- Zielbild und Scope klar definiert und kommuniziert
- Risikoanalyse und Heatmap als Entscheidungsgrundlage etabliert
- Stakeholderkommunikation systematisch aufgesetzt und verankert
„Aufbau und Weiterentwicklung strategisches PMO (Struktur, Rollen, Tools, Governance) Koordination von 16 gruppenweiten Projekten in Sales, Marketing, HR, Supply Chain und Contact Center Standardisierung von PM-Methoden, Tools und Reporting-Logiken Entwicklung strukturiertes Change-Management inkl. Trainings für Vertrieb und 2. Führungsebene Operationalisierung strategischer Ziele auf Mitarbeiterebene (Workshops, Routinen, Controlling) Entwicklung Markterschließungsstrategie als Blaupause für Omnichannel-Vertrieb Customer Journey, Gebietsplanung, Personas, Verkaufs- und Serviceoffensive“
- Strategisches PMO erfolgreich aufgebaut und übergeben (Strukturen, Rollen, Tools und Reporting etabliert) – erstmals einheitliche Steuerung aller Schlüsselprojekte.
- Vertriebsstrategie als Blaupause für Omnichannel-Vertrieb entwickelt (Markterschließungsstrategie, Customer Journey, Gebietsplanung und Serviceoffensive definiert) – Grundlage für skalierbares Wachstum.
- Projektmethodik und Führungskräftebefähigung nachhaltig verankert (Trainings und Coaching für Projektleiter und Vertriebsteams) – deutliche Professionalisierung Projektlandschaft.
- Change-Management strukturiert eingeführt (Zielbilder, Kommunikationslogik und Trainingsmodule entwickelt) – höhere Akzeptanz und bessere Umsetzungsgeschwindigkeit.
- Vertrieb 2.0 konzeptionell vorbereitet und pilotiert (Neue Rollen, Prozesse und Routinen definiert) – erste Pilotregion erfolgreich umgesetzt.
„Definition Change-Ziele und Analyse organisationaler Ausgangszustand Sensibilisierungsworkshops und Coaching für Teilprojektleiter und Key User Rollenklärung, Business Coaching & Mentoring für Führungskräfte Entwicklung Change-Architektur mit systemischen Maßnahmen Kommunikationsplan, Zielbilder und Change Story für globalen Rollout Stakeholder-Management und Entscheidungsunterstützung Projektcontrolling (Plan vs. Ist) und managementgerechte Ergebnisaufbereitung“
- Projektleiter qualifiziert und durch Pilot-Rollout befähigt – Struktur, Rollen und Verantwortlichkeiten geschärft (höhere Sicherheit und Professionalität im Umgang mit ERP-Anforderungen).
- Rollenmodell für Projektleiter, Key User und Change Agents eingeführt (Klare Verantwortlichkeiten und Erwartungsbilder etabliert) – Grundlage für konsistente Umsetzung und Zusammenarbeit.
- Change-Architektur mit First-Line-Führungskräften verankert (Systemische Maßnahmen, Routinen und Kommunikationslogik eingeführt) – nachhaltige Verhaltensänderung im Projektumfeld.
- Change-Kernteam als Botschafter aktiviert (Multiplikatoren für Kommunikation, Akzeptanz und Umsetzung aufgebaut) – höhere Reichweite und Wirksamkeit im Rollout.
- Transparenz und Steuerbarkeit im Projekt erhöht (Risiken, Abweichungen und Entscheidungsbedarfe klar strukturiert) – bessere Entscheidungsqualität und schnellere Eskalationswege.
„Workshopbasierte Tätigkeitsstrukturanalyse, Prozessdokumentation und Lean-Six-Sigma-Ansatz Anpassung der Organisation an optimierte Prozesse inkl. CRM-System (ADITO) Definition zukünftiger Abläufe, Rollen, Entscheidungsstrukturen und Regelkommunikation Integration Abteilung „Anwendungstechnischer Verkauf“ in Vertriebsorganisation Transparenz Customer Journey und Harmonisierung Schnittstellen Entwicklung Checklisten, Leitfäden, Organigramme, Rollenprofile und Schulungen Auswahl und Steuerung von 33 Teilprojekten (Reklamationen, CRM-Datenpflege, Kampagnen, Verkaufstraining…)“
- Bereichsübergreifende, transparente Strukturen erstmals etabliert (Neue Rollen, Abläufe und Entscheidungslogiken definiert) – klare Verantwortlichkeiten und verbesserte Zusammenarbeit.
- Zusammenarbeit und Schnittstellenmanagement deutlich verbessert (Customer- Journey-Transparenz geschaffen) – weniger Reibungsverluste zwischen Innen- und Außendienst.
- CRM-gestützte Prozesse und Rollenmodelle nachhaltig verankert (ADITO-basierte Abläufe eingeführt) – höhere Datenqualität, bessere Steuerbarkeit und effizientere Vertriebsprozesse.
- Stabilisierungskonzept inkl. KPIs und Trainings erfolgreich umgesetzt (Messgrößen, Routinen und Qualifizierungsformate etabliert) – nachhaltige Verankerung der neuen Arbeitsweise.
- 33 Teilprojekte erfolgreich gesteuert und abgeschlossen (Von Reklamationen bis Kampagnenmanagement) – spürbare Effizienzsteigerungen und Professionalisierung im Vertrieb.
„Aufbau und Neudefinition globales und lokales Produktmanagement inkl. Rollenbeschreibungen und AKVs Entwicklung Phasen- und Gate-Modell inkl. regulatorischer Anforderungen (MDR, Labeling, Risk Management, Marktfreigabe) Synchronisierung regulatorischer Anforderungen für PLM-Roadmap Definition unterstützender Prozesse, Gate-Reviews und RACI-Matrizen Stakeholderanalysen und Kommunikationsplan Entwicklung globales Trainingskonzept für weltweiten Rollout Coaching und Befähigung der beteiligten Rollen“
- Globales PLM-Framework entwickelt und verankert (Struktur, Rollen, Prozesse und Governance definiert) – erstmals einheitliche Grundlage für Produktentwicklung und Lifecycle-Steuerung.
- Regulatorische Anforderungen (MDR) systematisch integriert (Phasen- und Gate-Modell mit klaren Compliance-Anforderungen verknüpft) – deutliche Reduktion regulatorischer Risiken.
- Rollen und Verantwortlichkeiten im Produktmanagement geklärt (Globale und lokale Rollenmodelle, AKVs und Entscheidungslogiken eingeführt) – höhere Transparenz und Verantwortungsübernahme.
- Unterstützende Prozesse und RACI-Matrizen definiert (Strukturierte Abläufe, Gate-Reviews und Verantwortlichkeitsmodelle etabliert) – bessere Steuerbarkeit und Nachvollziehbarkeit.
- Globales Trainings- und Rollout-Konzept umgesetzt (Weltweite Befähigung relevanter Rollen) – nachhaltige Anwendung PLM-Framework im Tagesgeschäft.
„Analyse bestehende Markenarchitektur und Marktpositionierung Entwicklung neue Markenstrategie inkl. Value Proposition und Differenzierungslogik Strukturierung internationales Produktportfolio (Sortimentslogik, Nutzenargumentation, Zielgruppen) Konzeption globaler Produkt-Relaunch inkl. Kommunikations- und Rollout-Plan Entwicklung Kernbotschaften, Claims, Argumentationsleitfäden und Vertriebsunterlagen Abstimmung mit Marketing, Produktmanagement, Vertrieb und internationalen Landesgesellschaften“
- Markenstrategie geschärft und international abgestimmt (Klarere Positionierung, konsistente Markenbotschaften und einheitliche Value Proposition über alle Märkte hinweg).
- Produktportfolio strukturiert und differenziert (Sortimentslogik, Nutzenargumentation und Zielgruppenansprache neu definiert) – höhere Markenschärfe und bessere Vertriebsargumentation.
- Globales Relaunch-Konzept entwickelt (Strukturierter Rollout-Plan, Kernbotschaften und Kommunikationslogik) – Grundlage für internationale Markteinführung.
- Vertriebs- und Marketingmaterialien professionalisiert (Argumentationsleitfäden, Claims und Unterlagen erstellt) – höhere Wirksamkeit in Vertrieb, Außendienst und Key Account Management.
- Interne Abstimmung und Zusammenarbeit verbessert (Marketing, Produktmanagement und Vertrieb auf gemeinsame Marken- und Produktlogik ausgerichtet) – weniger Reibungsverluste, klarere Verantwortlichkeiten.
„Analyse bestehendes Leistungsportfolio und internen/externe Marktlogik Entwicklung Marketing- und Positionierungsstrategie für IT- und Shared-Service-Leistungen Strukturierung von Zielgruppen, Nutzenargumentation und Value Proposition Erstellung Business-Development-Konzept inkl. Maßnahmenplan Entwicklung Kommunikations- und Vermarktungsansätze für interne Stakeholder Vorbereitung Management-Präsentationen und Entscheidungsunterlagen“
- Klare Positionierung für IT- und Shared-Service-Portfolio entwickelt (Value Proposition, Nutzenargumentation und Zielgruppenlogik geschärft) – höhere Klarheit für Management und interne Kunden.
- Marketingstrategie strukturiert und anschlussfähig formuliert (Kernbotschaften, Leistungsversprechen und Kommunikationslogik definiert) – Grundlage für konsistente interne Vermarktung.
- Business-Development-Konzept erstellt (Konkrete Maßnahmen zur Portfolioentwicklung, Kundensegmentierung und Leistungsdarstellung ausgearbeitet
- Entscheidungsgrundlagen für Management geschaffen (Strukturierte Präsentationen, Analysen und Handlungsempfehlungen) – klare Basis für Priorisierung und Ressourceneinsatz.
- Interne Sichtbarkeit und Verständnis für das Leistungsportfolio erhöht (Transparente Darstellung von Nutzen, Services und Mehrwert) – bessere Zusammenarbeit mit Fachbereichen und internen Kunden.
„Entwicklung internationales Sales-Trainingsprogramm (Inhalte, Didaktik, Methodik) Durchführung von Trainings in mehreren Ländern und Regionen Entwicklung Argumentationsleitfäden, Nutzenargumentation und Produktstorys Harmonisierung Go-to-Market-Logik für neue Produkte und Lösungen Befähigung von Vertriebsteams, Key Account Managern und Außendienst Erstellung von Trainingsunterlagen, Präsentationen und Best-Practice-Guides“
- Internationales Sales-Trainingsprogramm erfolgreich etabliert( Einheitliche Trainingslogik, klare Argumentationsstrukturen und konsistente Produktstorys über alle Länder hinweg.
- Vertriebsteams für neue Produkte und Märkte befähigt (Höhere Sicherheit in Nutzenargumentation, Kundengesprächen und Einwandbehandlung.
- Go-to-Market-Ansatz harmonisiert (Strukturierte Vorgehensweise für Markteinführung und Kundenansprache) – bessere Vergleichbarkeit und Skalierbarkeit.
- Professionalisierung der Verkaufsunterlagen und Argumentationslogik (Klarere Nutzenbotschaften, strukturierte Leitfäden und überzeugende Produktstorys.
- Nachhaltige Wirkung durch Best-Practice-Guides und Follow-up-Formate (Trainingsinhalte verankert, Wiederholbarkeit gesichert und internationale Teams langfristig gestärkt.
„Analyse Business-Unit-Struktur, Marktposition und Wertschöpfung Entwicklung internationale Wachstumsstrategie (Produkte, Märkte, Zielgruppen) Strukturierung Customer Journey und Ableitung Go-to-Market-Ansätze Optimierung von Prozessen, Rollen und Schnittstellen entlang der Wertschöpfung Entwicklung Launch-Konzepte, Vertriebsargumentationen und Marketingmaterialien Durchführung internationaler Workshops mit Vertrieb, Marketing und Produktmanagement Vorbereitung von Management-Entscheidungen und strategischen Präsentationen“
- Internationale Wachstumsstrategie entwickelt und abgestimmt – Klare Markt- und Zielgruppenlogik, priorisierte Wachstumspfade und strukturierte Go-to-Market-Ansätze.
- Business-Unit-Struktur geschärft (Rollen, Prozesse und Schnittstellen optimiert) – höhere Effizienz und bessere Zusammenarbeit zwischen Produktmanagement, Marketing und Vertrieb.
- Customer Journey und Wertversprechen klar definiert (Transparente Nutzenargumentation und konsistente Customer-Touchpoints) – stärkere Marktdifferenzierung.
- Launch- und Vertriebsunterlagen professionalisiert (Strukturierte Argumentationsleitfäden, Produktstorys und Materialien) – höhere Wirksamkeit im internationalen Vertrieb.
- Internationale Teams auf gemeinsame Strategie ausgerichtet (Workshops, Abstimmungen und Entscheidungsgrundlagen geschaffen) – spürbar höhere Kohärenz und Umsetzungsgeschwindigkeit.